A. 業主方財務總監怎樣去履行酒店管理方
作為委託管理酒店這一模式，業主方和酒店管理公司的責、權、利，已經在酒店委託管理合同中用各種條款明確約定。但作為委託管理酒店，不僅要貫徹管理公司的各種政策制度，同時又要兼顧業主方的財務政策和制度，這就好比我們的磁鐵，相吸又相斥。當兩者的政策和制度打架時，當兩者的報表、會計科目出現不一樣時，抑或是當兩者的觀點出現不一致時，就需要我們耐心地去解決好，協調好遇到的各種問題。
作為委託管理酒店的財務，要實現有效溝通，增加雙方互信，至少需要關注以下幾個方面：
1、化解財務沖突，增加雙方互信
當業主方和酒店管理公司簽訂委託管理協議後，會逐步委派人員加入到酒店的籌建及經營的進程當中。由於雙方的企業文化不同，不同行業的管理思維存在差異，這使得管理方和業主均以各自的行業財務管控模式為判斷的主導依據，雙方都習慣性地以各自企業的思維為中心去處理問題，於是在這些過程中就會發生一些沖突和矛盾。既然出現這類事件是必然的，那麼如何化解，這就要求我們經過時間的磨合，雙方逐步地互相了解、理解和適應，彼此遷就和妥協。
業主和管理方既有共同的利益點又有各自的利益點，業主方投資了巨額資金，急切地想要得到投資回報，而管理方更看中的是品牌的輸出和管理費的收啟。雙方對某些指標的認定、收入的確認、業主自身的消費等方面都存在著理念上的差異，這就要求我們在委託管理合同的細化、報表的細化方面要做充分的考慮，同時應聘請權威的專業酒店咨詢機構為第三方來審定各項指標。在不違反原則的情況下，管理公司和業主方可雙方做出適當讓步，找到雙方的利益交匯點。當內部的爭執和談判趨於成熟時，內部的爭議將隨之減少，有利於酒店管理公司全身心地把精力放在對外業務和提升酒店的品質上，共同提高營業收益，以達到管理公司和業主的雙贏。
酒店財務管理是酒店內部控制的靈魂。為了更能使酒店的財務治理和管理方達成統一，管理方一般會在委託管理協議中約定委派財務總監負責酒店的財務工作，有些業主方在這方面表現出了不信任感。財權被控制在管理方手裡，要想得到業主方的充分信任，這就要求我們管理方在輸出財務管理上遵循一致性、統一和規范性的原則。特別是在籌建期間的開業前預算，在采購清冊、人員組織結構、成本控制、各類運營物資的管控方面能夠做到有效，有序，成熟。初次見面的第一印象好了，隔閡就會減少。這樣在無形中可以增加雙方互信，增進彼此的了解，減少財務沖突，使雙方的焦點統一對外，做好經營，而不是管理方和業主方的討價還價。對業主而言，考慮較多的是通過何種方式來確保其最大程度地獲取知情權，以有效預防和糾正管理方可能會出現的非理性和非職業的行為。作為我們管理方，針對一些經營情況，我們可按照合同約定，定時上報財務月報、人資月報、市場月報，讓業主能夠分享到我們酒店的信息。只要信息溝通及時，雙方的矛盾焦點便會淡化，但倘若任何一方不顧現實地拘泥於某些原則，這都將可能對雙方的有效合作造成損害。
2、理順財務主體，提高財務效率
很多委託管理酒店在實際操作中沒有使業主財務的獨立核算發揮作用，而是和酒店經營核算混合在了一起。這樣做將導致雙方難以分清各自的核算、監督與控制職責，其結果會使雙方對酒店經營成果GOP的認可產生沖突。一些內容真實有效、財務核算正確的業主費用，業主方會提出作為非業主費用的調整要求，如一些發生在業主自身的款待宴請、差旅費、物資的長期待攤費用、員工住宿費用等，很多沖突的問題均出現在此，因此酒店的經營核算與業主核算的混合管理明顯弊大於利。
作為派駐現場的財務管理人員，則需要掌控好業主財務運作與酒店經營運作的分水嶺，在管理許可權劃分上，應體現出既分工又合作的氛圍，管理好各自的資金運作、核算對象、費用類別與考核體系。我們在進駐後應做好核算主體的分工，在核算上應區分業主帳套和經營帳套。業主帳套負責核算固定資產、業主費用；經營帳套則負責核算開業後的日常經營成果。雙方相互補充，這樣就能夠形成比較清晰的財務主體，提高財務辦事效率。
3、學會換位思考，建立有效溝通渠道
換位思考，世事無絕對，每一件事情都是有雙面性的。作為委託管理酒店，作為服務行業，我們更多的是要學會換位思考。假如我是業主，假如我是客人，假如我是員工，我們所需要的到底是什麼？客人所需要的是否是良好的服務和物美價廉的產品？業主所需要的是否是良好的投資回報？員工所需要的是否是良好的報酬和職業發展？當我們學會換位思考，也許一切的問題就都不再是問題。
當我們遇到與業主方意見各異的情況時，不妨也試著換位思考一番，遇到問題時多站在業主的角度上考慮，設身處地為業主著想。只有這樣，我們才能夠更多地理解業主的意思，才會發現原來委託管理酒店其實並非那麼的令人畏懼，工作其實也是美好的，每一天的心情都是如此地快樂。
定期召開業主溝通會是增加雙方互相了解的有效溝通渠道。在業主會議上，雙方可針對各自己的需求，根據市場的行情，競爭酒店的數據，提出各自的見解、建議，力求通過會議，提出問題，解決問題，共同提高，同時把一些不必要的麻煩厄殺在萌芽狀態。
4、現場管理團隊，要成為管理公司和業主的有效潤滑劑
在店的酒店管理團隊，熟悉現場，了解現場，是酒店現場第一手資料的獲取者。當業主方和管理方出現矛盾，或為了某一原則而爭執不休時，切忌一碰到問題就向管理公司總部匯報。現場管理團隊要學會妥善處理與業主之間的意見分歧，發現重大問題時，應做到有理有節，以數據案例為證，據理力爭。處理一般問題時，要學會尊重業主，並切身考慮業主利益，要讓業主感受到管理團隊的專業和敬業。此外，現場管理團隊還應具備現場危機的處理能力，要善於化解酒店管理方和業主方在財務管理上的沖突，加強自身素質，加強能力的培養，讓業主充分信任我們。
5、實現透明化辦公
應以委託管理合同內容為指導思想，一切皆以此為處理問題的原則。對於一些管理合同中沒有提到的細節，後續的補充流程應以此為基礎，不斷地進行深化和細化。
建立對業主透明化的財務管理，邀請其共同參與采購價格詢價、盤點等，減少隔閡，切忌躲躲閃閃，實現透明化辦公。
開元文化不僅僅是意識形態上的，作為財務部門，財務的各類管理，各類數據，各類分析和財務成果的出品也是開元文化的一種。良好的財務管理，更能得到業主的信任，也更能推動酒店餞行開元企業文化。
作為委託管理酒店，業主方和管理方有著共同的目標，業主方和管理方的合作共贏、和諧發展是確保酒店能夠向前發展的重要因素。只有建立兼顧各方利益的協作管理模式，才能真正發揮出管理的作用，使各方形成合力，各得其所，實現共贏。