鋼鐵重組並購哪些受益

A. 2015鞍鋼、武鋼、寶鋼盈利情況

參考下這個，前瞻產業研究院《2016-2021年中國鋼鐵行業並購重組趨勢與投資戰略規劃分析報告》，應該有你需要的內容。
第1章：鋼鐵行業並購重組背景綜述
1.1 鋼鐵行業並購重組相關概念
1.1.1 合並、兼並與收購
1.1.2 並購的類型
1.1.3 並購收益與成本
1.1.4 公司重組策略
1.2 鋼鐵行業並購重組基本情況
1.2.1 鋼鐵行業並購主要交易目的分析
1.2.2 鋼鐵行業並購主要收購方式分析
1.2.3 鋼鐵行業並購重組主要支付方式
1.2.4 鋼鐵行業並購標的主要類型分析
1.3 中國鋼鐵行業並購重組的背景
1.3.1 鋼鐵行業產能過剩情況分析
1.3.2 鋼鐵行業市場競爭格局分析
1.3.3 鋼鐵企業融資渠道與償債能力分析
1.3.4 未來鋼鐵行業整合路徑預測
1.4 中國鋼鐵行業並購重組的政策環境
1.4.1 鋼鐵行業發展相關重點政策分析
1.4.2 鋼鐵行業企業並購重組涉及的法律法規
（1）組織結構操作層面
（2）股權操作層面
（3）資產重組及財務會計處理操作層面
第2章：中國鋼鐵行業並購交易整體情況分析
2.1 中國鋼鐵行業並購交易規模
2.1.1 中國鋼鐵行業並購交易數量
2.1.2 中國鋼鐵行業並購交易金額
2.2 中國鋼鐵行業戰略投資者並購交易情況
2.2.1 戰略投資者並購交易數量與金額
2.2.2 戰略投資者並購交易的重點細分領域
2.3 中國鋼鐵行業海外並購情況分析
2.3.1 中國鋼鐵行業海外並購交易數量
（1）按投資地區分類
（2）按投資行業分類
（3）按投資者性質分類
2.3.2 中國鋼鐵行業海外並購交易金額
2.3.3 中國鋼鐵行業海外並購地區的選擇
2.3.4 中國鋼鐵行業海外並購重點行業分布
2.3.5 中國鋼鐵行業海外並購發展趨勢預測
第3章：鋼鐵行業資本市場並購重組情況分析
3.1 鋼鐵行業資本市場並購重組現狀分析
3.1.1 鋼鐵行業A股市場並購重組情況分析
3.1.2 鋼鐵行業中小板和創業板並購重組分析
3.1.3 鋼鐵行業新三板企業並購重組情況分析
3.2 鋼鐵行業A股市場並購路線分析
3.2.1 鋼鐵行業借殼上市情況分析
（1）借殼上市的數量和金額分析
（2）借殼上市涉及的行業情況
（3）借殼上市重點案例深度解讀
3.2.2 鋼鐵行業橫向整合資源的並購分析
（1）橫向整合為目的的並購數量和金額
（2）相關並購重組涉及的重點行業分析
（3）以橫向整合為目的的並購重點案例
3.2.3 鋼鐵行業打通產業鏈上下游的並購分析
（1）涉及產業鏈整合的並購數量和金額
（2）相關並購重組涉及的重點行業分析
（3）涉及產業鏈整合的並購重組重點案例
3.2.4 鋼鐵行業多元化戰略發展並購分析
（1）以多元化發展為目的的並購數量和金額
（2）相關並購重組涉及的重點行業分析
（3）以多元化發展為目的並購重組重點案例
3.3 鋼鐵行業上市公司並購重組的模式研究
3.3.1 鋼鐵行業二級市場收購模式——中國上市公司並購重組的啟動
3.3.2 鋼鐵行業協議收購模式——中國目前上市公司並購重組的主流模式
3.3.3 鋼鐵行業要約收購模式——中國上市公司股權收購市場化的推進
3.3.4 鋼鐵行業迂迴模式——中國上市公司並購重組模式創新的多樣化
3.3.5 鋼鐵行業整體上市模式——控制權不發生轉移的上市公司並購重組
第4章：鋼鐵行業國企改革並購重組分析
4.1 鋼鐵行業國企改革並購重組的政策環境
4.1.1 國企改革頂層設計方案出台預測
4.1.2 地方政府國企並購重組方案解讀
4.1.3 國企並購重組相關鼓勵政策分析
4.2 鋼鐵行業國企改革並購重組現狀分析
4.2.1 鋼鐵行業國企改革並購重組交易數量和金額分析
4.2.2 鋼鐵行業國企改革並購重組涉及的主要行業
4.2.3 鋼鐵行業國企改革並購重組的重點類型分析
4.2.4 鋼鐵行業國企改革並購重組案例分析
4.2.5 鋼鐵行業國企改革並購重組的主要方向分析
4.3 鋼鐵行業國企改革並購重組的投資機會
4.3.1 鋼鐵行業央企並購重組過程中的投資機會分析
4.3.2 鋼鐵行業地方國企並購重組過程中的投資機會
4.4 鋼鐵行業國企改革並購重組亟待解決的問題
4.4.1 產權關系
4.4.2 政府行政干預
4.4.3 國有資產流失
4.4.4 人力資源整合
第5章：鋼鐵行業重點企業並購重組與整合分析
5.1 鞍鋼集團並購重組的案例分析
5.1.1 並購案例背景介紹
5.1.2 並購案例參與主體
5.1.3 案例並購過程分析
（1）市場環境
（2）並購目的
（3）目標選擇
（4）並購戰略
（5）股權交易分析
（6）並購整合
5.1.4 並購案例評價
5.2 寶鋼集團並購重組的案例分析
5.2.1 並購案例背景介紹
5.2.2 並購案例參與主體
5.2.3 案例並購過程分析
（1）市場環境
（2）並購目的
（3）目標選擇
（4）並購戰略
（5）股權交易分析
（6）並購整合
5.2.4 並購案例評價
5.3 武鋼集團並購重組的案例分析
5.3.1 並購案例背景介紹
5.3.2 並購案例參與主體
5.3.3 案例並購過程分析
（1）市場環境
（2）並購目的
（3）目標選擇
（4）並購戰略
（5）股權交易分析
（6）並購整合
5.3.4 並購案例評價
5.4 中國鋼研科技集團並購重組的案例分析
5.4.1 並購案例背景介紹
5.4.2 並購案例參與主體
5.4.3 案例並購過程分析
（1）市場環境
（2）並購目的
（3）目標選擇
（4）並購戰略
（5）股權交易分析
（6）並購整合
5.4.4 並購案例評價
5.5 中國中鋼集團並購重組的案例分析
5.5.1 並購案例背景介紹
5.5.2 並購案例參與主體
5.5.3 案例並購過程分析
（1）市場環境
（2）並購目的
（3）目標選擇
（4）並購戰略
（5）股權交易分析
（6）並購整合
5.5.4 並購案例評價
5.6 河北鋼鐵集團並購重組的案例分析
5.6.1 並購案例背景介紹
5.6.2 並購案例參與主體
5.6.3 案例並購過程分析
（1）市場環境
（2）並購目的
（3）目標選擇
（4）並購戰略
（5）股權交易分析
（6）並購整合
5.6.4 並購案例評價
5.7 山東鋼鐵集團並購重組的案例分析
5.7.1 並購案例背景介紹
5.7.2 並購案例參與主體
5.7.3 案例並購過程分析
（1）市場環境
（2）並購目的
（3）目標選擇
（4）並購戰略
（5）股權交易分析
（6）並購整合
5.7.4 並購案例評價
第6章：鋼鐵行業並購重組風險及收益分析
6.1 鋼鐵行業企業並購的風險分析
6.1.1 鋼鐵行業企業並購中營運風險分析
6.1.2 鋼鐵行業企業並購中信息風險分析
6.1.3 鋼鐵行業企業並購中融資風險分析
6.1.4 鋼鐵行業企業並購中反收購風險分析
6.1.5 鋼鐵行業企業並購中法律風險分析
6.1.6 鋼鐵行業企業並購中體制風險分析
6.2 鋼鐵行業並購重組的風險控制
6.2.1 鋼鐵行業投資環境風險
（1）國別風險
（2）市場波動風險
（3）行業周期風險
6.2.2 鋼鐵行業項目執行風險
（1）目標公司基本面風險
（2）估值和定價風險
（3）交易結構設計風險
6.2.3 鋼鐵行業監管審批風險
6.2.4 鋼鐵行業輿論環境風險
6.2.5 鋼鐵行業後續整合風險
6.3 鋼鐵行業並購交易收益率的相關因素分析
6.3.1 並購目的的差異
6.3.2 支付方式差異
6.3.3 並購規模差異
6.3.4 公司類型差異
6.3.5 行業差異因素
6.4 鋼鐵行業各類型並購的收益比較以及投資線索
6.4.1 各類型並購的收益比較
6.4.2 買殼上市的特徵以及投資線索
6.4.3 多元化並購的特徵及投資線索
6.4.4 行業整合並購的特徵及投資線索
6.4.5 大股東資產注入類並購的特徵及投資線索
第7章：鋼鐵行業並購重組趨勢與投資機會分析
7.1 2015年並購重組新趨勢分析
7.1.1 整體上市成國企改革主線
7.1.2 新三板公司頻頻被A股公司並購
7.1.3 「PE+上市公司」模式風靡A股
7.1.4 分離式重組審核便捷受追捧
7.1.5 折戟IPO公司曲線上市
7.2 鋼鐵行業2015年並購整合方向預測
7.2.1 行業內部並購
7.2.2 上游產業並購
7.2.3 下游產業並購
7.2.4 跨界並購整合
7.3 鋼鐵行業並購融資渠道分析
7.3.1 增資擴股
7.3.2 股權置換
7.3.3 金融機構信貸
7.3.4 買方融資
7.3.5 杠杠收購
7.4 鋼鐵行業未來並購重組的機會分析
7.4.1 新興產業的並購機會
7.4.2 國企改革的機會分析
7.4.3 存在借殼機會的上市公司

B. 美國鋼鐵公司的並購概況

2003年上半年，北美碳鋼行業發生了重大變化，合並和重組成為主流。這主要是為了降低生產成本，使北美地區的鋼鐵工業能更有效地在全球范圍內參與競爭。同時，由於鋼價低迷、法律成本高，整個行業的財務狀況仍然不佳。又有一家鋼鐵公司進入破產保護狀況，還有幾家在破產邊緣徘徊。
鋼鐵工人工會也發揮了明顯的作用，因為工會與陷入困境和合並的鋼鐵公司訂立新的勞動合同，從而使工人與企業管理層的關系得到了改進。
年初，國際鋼集團（ISG）宣布，計劃以15億美元的價格，購並有99年歷史的伯利恆鋼鐵公司。一周以後，美國鋼鐵公司也宣布了購買國家鋼鐵公司的計劃。這兩個計劃被認為是北美鋼鐵公司實現合並的重大步驟。同時，紐柯公司在短流程領域也進行了多項購並活動。美國的鋼鐵業形成了3大巨頭：美國鋼鐵公司、紐柯和ISG，每家公司的年鋼產能均達到1600萬噸以上。
但來自鋼鐵行業的並不全是好消息。受布希總統對進口鋼材實施進口關稅的影響，鋼材價格從去年4月以後一直處於上升階段，但到夏天開始下滑。並一直持續到2003年上半年。
鋼材價格下滑的主要原因是北美地區經濟低迷、而且鋼材產能重新增加。如ISG公司啟動了原LTV鋼公司的部分生產設備、紐柯公司啟動了Trico。公司的板材生產設備等。
鋼價下滑的影響是深遠的。韋爾頓鋼公司於5月中旬提出進入破產保護，原因是鋼價低迷、大量進口以及法律成本高。該公司努力了3年避免進入破產保護，但最終還是未能倖免。不過，在過去的一年中，韋爾頓公司還是學到了不少。如 ISG在購買破產的伯利恆鋼鐵公司、美國鋼鐵公司在購買國家鋼鐵公司的過程中，均減少了大量法律的成本負擔。
韋爾頓鋼鐵公司的董事長兼總經理表示，該公司是被其它擺脫破產狀態的公司拖入破產保護狀態的。因為通過法庭進行重組，可以使該公司著手解決法律成本、負擔沉重的合同等問題，而這些問題在法庭外是不可能得到解決的。
對美國鋼鐵行業而言，今年餘下的時間還有許多事值得觀察。美國鋼鐵公司正在進行國際擴張、先後購買了斯洛伐克的一家鋼廠和塞爾維亞的一家鋼廠，並正在投標購買波蘭的一家鋼鐵公司。而ISG公司的總裁則對韓國一家破產的鋼鐵公司感興趣。
許多（包括美國鋼鐵公司總裁T．J.Usher在內）業內人士都認為美國鋼鐵行業還有發生合並的可能性。美國還有4家較大的傳統流程的鋼鐵企業沒有進行過購並，即韋爾頓鋼公司、惠靈-匹茲堡鋼鐵公司、魯日工業公司、AK鋼鐵公司，他們的前景仍不清楚。
韋爾頓鋼鐵公司的總裁意識到，這家有94年歷史的公司正處於十字路口，且美國鋼鐵行業的變革遠未結束。「韋爾頓鋼鐵公司面臨的挑戰和整個行業相同。在過去的5年中，有36家國內的鋼鐵公司已申請破產保護。隨著這一趨勢的延續，那些大型的、資產狀態良好的公司正在創造一種新的模式，他們採取的措施包括獲得資產、合並產能、削減成本和就業崗位」。
美國鋼鐵公司原計劃以9．5億美元購買國家鋼公司，結果實際花費卻高得多。因為AK鋼鐵公司加入了競爭，提出以11億美元購買國家鋼鐵公司，在業內引起了震動，許多人認為AK鋼鐵公司不可能拿出這么多錢來完成這項交易。最後，美國鋼鐵公司不得不將報價提高到10億多美元，並增加了購買國家鋼公司球團公司，而這不在其原先的報價范圍中。
在國家鋼鐵公司出售給美國鋼鐵公司的過程中，美國鋼鐵工人聯合工會（USW）也發揮了關鍵作用。由於AK鋼鐵公司未能與鋼鐵工人聯合工會通過談判達成勞動合同，使其購買國家鋼鐵公司的打算失敗。美國鋼鐵公司則與工會達成了新的勞動合同，涉及的范圍不僅包括國家鋼鐵公司的雇員，也包括美國鋼鐵公司在美國國內的雇員。
該協議參照了ISG與工會達成協議的模式，其中包括減少工種分類、允許工人更多地參與工廠內的管理工作。2002年早些時候，ISG收購LTV的設備，並與工會達成這種類型的協議之後，在年中收購阿克梅鋼廠時也採用了類似的協議。
美國鋼鐵工人聯合會的負責人認為，美國鋼鐵公司和工會之間的協議是歷史性的，因為它促成了兩家鋼鐵聯合企業的合並。該協議也規定要削減管理人員，同時要在提高生產效率方面給工人更多的發言權和激勵。工會方面也做了相應的讓步，通過提前退休削減了不少職位；在鋼鐵公司破產的過程中，許多會員的醫保和退休福利被大幅度削減。
美國鋼鐵公司表示，和國家鋼鐵公司達成交易標志著美國鋼鐵公司新時代的開始，美國鋼鐵工業將掀開新的一章。

C. 為什麼山東鋼鐵能兼並日照鋼鐵

對胡潤富豪榜新科「榜眼」日照鋼鐵控股集團有限公司（下稱「日鋼集團」）董事長杜雙華來說，這可能是一個很難的選擇，但也可能是必須的選擇。
杜雙華精心培育了5年多，並造就了他再次輝煌的日鋼集團將走上「花轎」，「嫁」給今年3月成立的山東鋼鐵集團有限公司（下稱「山鋼集團」）。
簽署重組意向書
據山東日照當地媒體昨日報道，前日，山鋼集團與日鋼集團在日照簽署了重組意向書和盡職調查方案。
當地媒體的報道沒有說明以何種方式進行重組，只是說，這次重組是「政府督導，企業主體，依法操作」。
昨日，山鋼集團董事長鄒仲琛在濟南表示，目前雙方還處在「相親階段」，
下一步還要評估考察，因此，實現真正的重組還需要時間。
此前，坊間傳言，山鋼集團將以200多億元人民幣出資並購日鋼集團。對此，鄒仲琛給予了否定。「『相親』的兩個人剛認識，怎麼會給她那麼多錢呢？」
「我的鋼鐵」網負責山東萊鋼集團和日鋼集團研究的相關人士昨日則分析說，其個人認為，山鋼集團重組日鋼集團的方式，比較現實的是互相參股，互相倚重，強行收購的難度比較大。
昨日，《第一財經日報》分別聯系了杜雙華和日鋼集團黨委書記廖海亭，兩人均拒絕對此事發表評論。
山鋼志在必得
按照去年山東省政府下發的《關於進一步加快鋼鐵工業結構調整的意見》，建設日照大型鋼鐵基地，是山東鋼鐵工業區域布局調整的重點。按照上述「意見」，日照鋼鐵精品基地規劃建設規模2000萬噸，其中新建項目規模1500萬噸，分兩期建設：一期建設1000萬噸，二期建設500萬噸；保留日鋼集團500萬噸鋼生產能力，統一納入日照鋼鐵精品基地規模。
上述「意見」稱，山東現有的兩個主要鋼鐵企業濟鋼和萊鋼將嚴格控制現有廠區生產規模，同時，除將要設立的日照鋼鐵基地項目外，原則上不再布新點。這使得日照成為山東發展鋼鐵產業的最重要的基地。
而此前，杜雙華的日鋼集團已經發展壯大。2003年開始建設的日鋼集團這家民營鋼鐵企業，到目前已經形成了1300萬噸鐵、1250萬噸鋼、1000萬噸材的年產能。此前，山鋼集團相關負責人多次表示，對日鋼集團的重組勢在必行。
事實上，山東省當地政府也在積極推動山鋼集團對日鋼集團的重組。山鋼集團是山東省國資委下屬企業。昨日，山東省國資委的相關人士對本報記者表示，山鋼、日鋼重組一事是由省政府主導推進的，在省長辦公會上定的。

D. 鋼鐵行業並購都會涉及到什麼公司

鋼鐵行抄業並購屬於大型投資，一般由投資管理咨詢公司和會計師事務所共同組織，投資商，涉及被購產業的系列公司參加談判，如礦山公司，銷售公司等，並購談判的焦點一般在資產評估和股權劃分方面

案例：跨國大公司阿賽洛入股並購萊鋼股份

世界第二大鋼鐵商阿賽洛股份公司旗下全資企業———阿賽洛中國控股公司與萊蕪鋼鐵集團有限公司於2006年2月在濟南簽署了《股份購買合同》，阿賽洛中國以約20.85億元人民幣收購萊鋼集團所持萊鋼股份35423.65萬股非流通國有法人股，占萊鋼股份總股本的38.41%。在收購完成後，阿賽洛中國與萊鋼集團並列萊鋼股份第一大股東。

E. 鋼鐵企業重組並購中各利益相關者受到什麼影響

鋼鐵企業重組並購是國家鼓勵的提高產業集中度的重要手段，也是大家抱團取暖渡過回難關的手段答，更是環境保護和產業轉移的措施。在這個過程中，各利益相關方的訴求應該合理合法合規合情，在此基礎上平衡原有的債權債務關系，薪酬體系，股權轉讓，所有者權益等等，才能是重組並購平穩運行。

F. 寶鋼並購八一鋼鐵案例分析

1. 橫向並購，指具來有競爭自關系的、經營領域相同、生產產品相同的同行業之間的並購，目的在於擴大經營規模，實現規模經濟；提高行業的集中程度，減少競爭對手；控制或影響同類產品市場；消除重復設施，提供系列產品，有效的實現節約。

2. 縱向並購，是縱向並購是指那些生產和經營業務互為上下游關系的企業之間的並購，目的在於控制某行業、某部門生產與銷售的全過程，加速生產流程，縮短生產周期，減少交易費用，獲得一體化的綜合效益。

3. 寶鋼並購八一鋼鐵,屬於同行業內的並購,是橫向並購.

4.

寶鋼並購八一鋼鐵使得公司短期績效顯著，長期績效趨同於並購之前水平。並購在短期內改善了經營業績，提高了盈利能力，營運能力質量也得到提高. 如果立足於長遠，通過並購汲取優勢資源，提高技術水平，利用品牌優勢的企業，擴大生產規模和市場份額，實現規模采購，資源共享。壓縮冗餘能力和降低營運費用，使得融資成本降低、現金流改善，這將對鋼鐵行業橫向並購的長期業績發展有重要意義。

5.

• 被合並公司的股東對並購價格的期望與出價的差距.

• 整合上的困難

• 評價目標公司困難

• 實現規模和范圍經濟的困難
  

• 償債能力的下降

G. 如何有效推動鋼鐵企業並購重組

以資產為紐帶，以股權為規范，已治理結構優化為管理模式，以原有的合法產能為基準，通過整合分散的鋼鐵產能，建立統一的集團公司，不再謀求資產所有與經營管理的統一，才可以促進鋼鐵產能的有效整合。

H. 外資並購對我國鋼鐵行業的影響

鋼鐵產業是事關國民經濟命脈的重要戰略產業,這一屬性,已從根本上決定了鋼鐵產業在我國未來10年上演西方百年並購史進程中的相對特殊性(與外資並購對應的是「綠地投資」,即合資､獨資新建企業),且這一特殊性已較為充分地體現在2005年出台的《鋼鐵產業發展政策》中,其對外資公司在產權､產量､資金實力等方面做出了嚴格限制:境外鋼鐵企業必須具備鋼鐵自主知識產權技術,年產量必須達到1000萬噸以上｡即目前僅有約15家外資企業具備進入中國鋼鐵市場的基本資格｡
當前遇到的現實問題是,受國際跨國並購浪潮的影響和我國加入WTO近5年來的深層次演進,大多數國內鋼鐵企業在缺乏合作成功率較高的國際戰略聯盟運作經驗的基礎上,已開始直接面對合作成功率較低的國際並購,難度是有的｡故此,有必要明確國內鋼鐵企業尤其是國有特大型鋼鐵企業有效參與跨國並購游戲的戰略基點,做到以我為主､尋求互補｡
一､關於市場結構
客觀上講,目前國內鋼鐵業產業集中度低(中國前8家鋼鐵企業鋼產量佔全國鋼產量比例2004年為30%,比2001年下降了10.3個百分點｡而同期歐盟為53.3%,日本為55.5%,美國為39.3%,韓國為82.0%,法國的阿賽洛鋼鐵公司幾乎囊括了法國所有的鋼鐵生產)､產能相對過剩(含落後產能近1億噸,有近56%的鋼鐵由中小企業生產)､高附加值鋼材品種自給率較低(2004年高檔板材占國內進口鋼材的86%左右)､超越資源和環境約束來實現循環經濟任務艱巨､鋼鐵股票市值普遍被低估,加之我國工業化現處階段對鋼材消費強度呈穩定上升趨勢的市場熱態(包括我國城市化進程加快､製造業成為我國經濟發展新動力､機電和造船業的發展等對鋼材需求呈剛性,預計鋼鐵消費增速將長期處於年增長10%以內的水平),正是外資進入的較佳時機｡
外資公司綜合運用資本､技術､管理優勢,通過參股我國國內重點鋼鐵企業(從另外角度可以理解為迅速「吃掉」直接或間接的國際競爭對手),將會使其在平等地享用東道國現有及潛在「資源稟賦」､成功繞開貿易保護壁壘､避免「反傾銷」限制的基礎上,對我國鋼鐵及相關產品市場份額佔有范圍明顯擴大,由此引起市場集中度的提高(可形成壟斷勢力,但對行業總量影響是不確定的)｡這在可以帶來規模經濟､形成市場勢力的橫向兼並中的作用尤為明顯(縱向並購可以節約市場交換和簽訂合同的成本､減少中間環節的營業稅,有反競爭效應)｡即通過並購,可以超越外資公司所在母國(投資國)的「資源稟賦」,利用東道國的「資源稟賦」來幫助目標企業在市場顧客和環境發生變化的條件下,實現分散經營｡由此擴展管理技能｡通過與以往直接或間接的競爭對手合作,尋求市場協同作用｡這包括降低成本增加利潤(提高規模經濟和削減重復操作)和收入(開發新產品､擴大市場)｡
具體講,外資公司通過採取具有長遠利益的並購行為,在籌資環節,取得較為充足的現金流､過剩的負債能力以及爭取貸款所必需的較大數額存量資產;在采購環節,實施策略性的渠道控制;在銷售環節,佔有更大的市場份額,獲得區域市場或壟斷市場的霸主地位;在新產品開發環節,能夠快速而經濟地進入產品差異化明顯的「紫牛」市場新領域(「紫牛」是指那些具有極大吸引力和差異化的市場機會,它的同類詞是創新和獨一無二);在利潤核算環節,獲得目標公司既有的如西部大開發､東北振興､環經濟圈等區域性投資､稅收等優惠政策｡
以上綜合作用的結果,將對國內鋼鐵及相關行業市場結構帶來重要變化｡用「微笑曲線」來描述(加工製造環節位於曲線的底端,利潤最薄弱｡由加工製造環節向兩邊移動,左邊的零件､材料､設計和研發,右邊的銷售､傳播､網路和品牌等環節實現的附加價值都要比製造環節多),此舉將傳導到與鋼鐵產業緊密相關的整個上下游產業鏈上,帶來市場要素配置的高效化和產業鏈網路價值總量的增加｡同時也為外資公司由處於行業利潤率低端的製造業步入利潤率高端的生產性服務業(以工業特別是技術密集型產業的發展､以工業結構升級為前提)打開邊際產業轉移的上升通道｡
二､關於產業發展
受鋼鐵新政指引,外資並購行為將帶來比以往更多的現代鋼鐵製造高新技術(如直接熔融還原鐵､生產管理自動化和生產製造執行系統等),這有利於我國鋼鐵產業技術升級(大量消耗能源和資源的建築用鋼等產品,今後可考慮主要由國外提供),推動國內鋼鐵企業向特､精､高的方向發展,向深加工､高附加值的產品方向發展,向低成本､高效益､生態型企業的方向發展｡但是,這種並購的著眼點如若主要是針對國內鋼鐵市場,那將無助於持續提升我國鋼鐵及其相關產品的國際競爭力,甚至有可能影響到我國鋼鐵產業結構的升級進程｡即外資公司在考慮邊際產業轉移時,受東道國「資源稟賦」特性限制,較難實現預期的企業經濟效益和社會責任､東道國利益和其全球利益的有機統一｡事實上,受國內資源､能源和環境制約以及國際市場貿易保護主義抬頭影響,我國已不可能成為鋼鐵出口大國;目前鋼鐵產品2%左右的世界市場佔有率提升空間極其有限,今後的主要任務是優化鋼鐵產業､產品結構｡
分析外資參股國內鋼鐵企業的動因,通常有以下兩種理論可供借鑒､判斷:
一是信號理論｡外資公司在參股並購過程中,採取的支付方式(現金收購或股票換股),對並購後的新公司績效有著重要影響｡經濟學上的信號理論認為,支付方式的選擇揭示了目標公司未來投資機會或現金流量｡對於擬參股投資我國鋼鐵企業尤其是特大型鋼鐵企業運營的外資公司來講,選擇現金收購方式參股,而非股票換股(股票支付具有延遲納稅功能),這表明外資公司擬參股的目標企業現有資產可以產生較大的現金流量(增加資產從而相應增加折舊),同時也表明其更有信心和能力充分利用目標公司所擁有的(或兼並所形成的)投資機會,在國內鋼鐵高端產品市場斬獲豐厚的產品差異化利潤｡更確切､概要地講,採取現金方式收購,反映了外資公司對於所參股並購的目標公司的未來資產贏利性擁有排他性的､秘密的信息(如可通過採取轉移定價等舉措,將所在合資公司創造的大量財富匯回投資國)｡這一判斷,也可以從我國自上世紀90年代以來用大量外匯實施大規模的結構調整和技術改造後,國內幾乎所有大中型鋼鐵企業都建成一條以上具有國際先進水平的生產線,鋼鐵產品質量､成本和部分經濟技術指標目前處於國際中上游水平的實際情況來得到側面的印證｡
二是投資的Q理論｡Q值是公司資產的市場價值與重置價值之比｡Q理論認為,並購事實上是由公司間技術水平的差異所引起的(通貨膨脹､股市低迷,也可能降低Q值,引發並購)｡國內鋼鐵企業出於接受「技術外溢」(全球現有鋼鐵行業的新技術均是由外國發明人來命名的)提升產業結構､形成「後發優勢」､實施「趕超戰略」的考慮,比較歡迎外資公司這種高技術､高附加值產業的直接投資(所謂「以市場換技術」)｡但是,當合作的一方為接觸到對方夥伴提供的現代鋼鐵製造技術感到欣喜時(如新一代鋼鐵材料製造技術),不應忘記合作的成功是有條件的｡即為降低合作夥伴的機會主義可能,外資公司往往將保護性條款寫入合同,把關鍵技術嚴格隔離出來,同意相互交換有價值的鋼鐵製造技術與技能,但要求合作夥伴就此必須作出有效承諾｡
對此,我們要正視企業技術創新強度與行業集中度之間存在的線性正相關關系(《鋼鐵產業發展政策》最核心的內容之一是讓中國前十大鋼鐵公司的產量佔全國總產量的比例在2010年和2020年前分別達到50%､70%),穩步提高科技投入(目前我國鋼鐵行業用於技術研究上的投入占不到年銷售額的2%)｡更要正視在多年來實施的所謂「以市場換技術」戰略中,存在「從存量技術到技術創新之間的邏輯斷層」的重大缺陷｡國內鋼鐵企業在與外資公司並購談判時,一定要在堅持自主創新成長戰略的前提下,堅持「應用一代､試制一代､研究一代､規劃一代」原則,著眼於我國能源､交通､汽車､輕工､機電､建築等國家支柱產業對高性能､高難度「優､特」鋼鐵產品的發展需求,用國際上通用､規范的合同方式有效鎖定外資擁有的先進製造技術,盡量規避並購後的鋼鐵製造技術仍滯留在跨國公司全球價值增值鏈條中低水平層次情形的發生｡要改進引進方式,逐步改變我國多年來基本以成套引進硬體設備為主,對軟體技術及消化､吸收和創新缺乏重視和統一管理的局面,避免出現鋼鐵產業「外大內空」的危機(即大而不強､多而不優)｡換言之,國內鋼鐵企業尤其是國有特大型鋼鐵企業要避免將境內外資合作企業在國內加工生產的「本土化」,混淆於內資企業已經掌控核心自主研發技術的「國產化」,進而忽視對自身自主創新直至核心競爭能力的有序培育｡
三､關於跨國公司法人治理
跨國並購帶來增量外資流入,有利於國有鋼鐵企業實施股權多元化,改進公司治理效率,在一定程度上解決技術落後､管理不善､決策效率低等問題｡但是,對於具有戰略產業地位的我國鋼鐵產業中的國有特大型企業來講,卻又肩負著一個如何發揮國有經濟影響力､控制力､帶動力的歷史重任｡這是因為國有鋼鐵老企業承載著幾十年､幾代人積累起來的技術和組織能力(有些則屬於「民族自主知識產權」范疇),以及豐富的廉價原料(大多擁有自有礦山甚至稀有金屬礦山)和訓練有素的勞動力資源｡
從現有的跨國公司組織邊界的研究文獻來看,跨國公司治理實際上是一個擴展的公司治理邊界,由此引發了一系列公司治理問題｡具體指:跨國公司日趨緊密的一體化,導致了母子公司界限的模糊化(在跨國公司構建的多級所有制結構里,其獨立的子公司「控制公司」和非獨立的子公司「受控公司」的界限變得越來越模糊)｡這使得國際法律體系在確定跨國公司責任時面臨種種沖突,其結果是更多地依靠公眾輿論和公司社會信譽作為促進跨國公司的母公司承擔其全球各子公司責任的驅動力量｡
外資公司參股國內鋼鐵企業後,目標公司變成外資公司的參股子公司(受控公司),由此拓展了外資公司自身在全球范圍的法人治理邊界｡這種並購後形成的受控公司,雖然在東道國進行運營(我國法律對其組織架構､權利和義務關系都有相應的限定),但其同時受控於國外母公司的事實又意味著這一受控公司具有某種「國外」性質｡即跨國公司通過將特定工作的責任分屬不同單位的網路體系,讓其為整個跨國公司體系行使著某些職能;跨國公司在全球經營中的技術與管理技巧和知識積累可以通過受控公司在並購後的公司股東會､董事會中發揮作用(外資公司作為第二股東已足以發揮重要決策影響作用)｡
不難推斷,在我國鋼鐵企業的社會責任體系尚不完備､市場要素特別是資本要素不健全､公司出資人尚未真正地完全到位及法人治理結構有待規范的現實條件下,如何按照新近修訂的《公司法》對新組建合資公司的法人治理開展有效運作,合理界定並購後新建公司的治理邊界,繼續發揮國有經濟的主導作用,確實是個新課題,也大有可為｡此外,借鑒美國上世紀30年代制定的《反托拉斯法》､設立外國投資委員會等做法,健全我國對外資並購和壟斷的法律法規制度,對跨國並購開展系統的評估和審查,也顯得尤為必要｡
四､關於公司員工解僱
並購與解僱的關系,目前業內人士較為傾向於所有權變更對勞動力的需求有著直接的負作用(友好和敵意並購均是如此)｡這與近些年國有企業精幹主體､分離輔助過程中減員不增效或難以增效頗有相近之處｡
相對於國內鋼鐵企業而言,跨國公司組織邊界的擴展和演變,導致了利益相關者(股東､目標公司員工､高層管理者､市場用戶､被引進外資政績主導的相關政府和監管部門等)邊界的擴大｡這在我國作為世界最大的鋼鐵生產國(1996年至今已有10年)､最大的鋼鐵消費國､最大的鋼鐵凈進口國和最大的鐵礦石進口國等「四個世界第一」現實背景下,尤顯突出｡為了利用不斷變化的比較優勢,建立有競爭力的價值鏈結構,外資公司在並購後對合資公司生產區位進行持續調整和再配置應屬情理之中的事情｡但在我國目前正在構建和諧與節約型社會､就業壓力較大､目標公司監管部門(國資委)國有資本經營預算體系尚未構建以及企業非主營業務等存續問題缺乏更低成本託管處理辦法等現實情況下,並購､整合過程中對目標公司原有相對臃腫機構､層級的削減,將不可避免地給企業員工造成不利影響,由此與目標公司工會組織(我國實現民主政治的基層組織)就勞資關系開展更加務實的公司級協商(談判)就成為一種現實選擇｡雖然外資公司有著根據東道國的體制､法律和慣例調整自身政策的豐富經驗,但如何根據我國國情最大限度､穩妥地同目標公司核心員工保持良好合作關系,且視目標公司所在城市社會經濟發展程度(在我國75家重點鋼鐵企業中,有26家建在直轄市和省會城市,34家建在百萬人口以上大城市)支付由於減員帶來的相對昂貴的改革成本,安撫員工情緒資本,的確是個棘手的問題｡比較理想的狀態是:「讓目標公司管理者､技術人員､工人以公平的價格購買國有資產,然後再讓這個完全自主的企業與跨國公司進行合資談判」｡此外,外資參股公司還要認真面對其它利益相關者(如目標公司內的黨組織等)提出的要求,以及外資公司與目標公司兩者間內部培植多年的企業文化整合要求等等｡

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