鋼鐵的分銷渠道有哪些

Ⅰ 三井財團的經營策略

三井成功的奧秘就是，憑借對產業鏈最上游資源類企業一般不超過10%的參股、入股作為潤滑劑，取得資源品的長期價格控制優勢；同時藉助龐大的物流和貿易網路，三井把這種優勢進一步鞏固。這樣的路徑，在三井帝國的版圖上進行了最大限度的復制，從核電站到雞蛋，幾乎囊括了所有能夠想像的產業。
也因此，甚少有人知道三井通過各種隱秘渠道越來越廣泛的影響世界經濟，尤其是與之一水之隔的中國——比如稀有功能糖產業。如果沒有中國企業奮起直追，三井於7年前布下的棋局，將扼住13億中國人未來健康食糖的咽喉。
無論是農作物、礦產資源還是消費品，無論是原材料、中間件亦或是終端商品，在 所有的生產、貿易和物流環節，三井都扮演著「幕後推手」的角色，將自己的下屬公司以及關聯企業推到台前，不斷地擴大著市場、資源和疆土，謀求著利潤最大化，而自己則隱藏起來，像極了「影子帝國」里的王者。
三井的經營策略，就是如影子般站在企業背後，利用自己雄厚的資本、發達的貿易體系以及佔有的豐富資源，在推動企業的發展同時，也向著世界微觀經濟的每一個角落滲透。通過化整為零隱藏於大小各類企業背後的三井帝國，事實上有著自己的一套「行動 邏輯」——資源、貿易、金融以及信息是為關鍵詞。逐一看來，全球貿易網路、產業資本與金融資本的融合，以綜合供應鏈管理為特徵的物流體系，以及強大的信息搜集系統，正是如此龐大的商業帝國得以高效運轉的關鍵所在。
2007年4月，三井物產決定將核能、生物燃料等新興能源從原有的鋼 鐵原料/有色金屬本部劃出，成立新的能源本部。原有的鋼鐵原料/有色金屬本部改名為礦產/金屬資源本部，將精力更集中於礦產資源尤其是鐵礦石的開采和交易上。日本關西大學經濟政治研究所的教授小松原聰在接受《商務周刊》采訪時指出：「鐵礦石等原材料上游產業，是三井綜合商社海外擴張的重點，這不僅表現在鐵 礦及金屬資源給企業帶來的巨大利潤，同時也支撐著整個日本鋼鐵業在全球的翹楚地位。」 這個帝國王冠上最璀璨的一顆明珠。而這顆明珠的誕生過程，是對三井「帝國攻略」的最好詮釋。
目前，全球鐵礦石的開采主要分布在澳大利亞、巴西以及印度等國家。 在澳大利亞24個主要鐵礦中，日本企業重點投資8家，參股16家。1965年，三井物產開始投資澳大利亞的羅布河（Robe River）鐵礦山。1967年，繼續投資澳大利亞的紐曼（Newman）鐵礦山。目前，位於西澳大利亞紐曼西北112公里處的西安吉拉斯（West Angelas）礦山和潘那沃尼加（Pannawonica）的羅布河礦山由澳大利亞力拓公司、三井物產、新日鐵、住友金屬工業公司共同擁有和開采。
根據三井物產公布的資料，目前，三井還和澳大利亞必和必拓、日本伊藤忠商社共同擁有距離Port Hedland以南353公里的MAC鐵礦和距紐曼以東15公里的BHP-OB23/25鐵礦；在紐曼西北90公里處的BHP-Yandi鐵礦、Port Hedland以東175公里處的Goldsworthy鐵礦，以及位於紐曼山的威爾巴克礦山（Mount Whaleback），也由必和必拓、三井物產以及澳大利亞CI礦產有限責任公司三家公司共同開發。
在巴西，三井物產早在 2001年就開始介入淡水河谷對Caemi Mineracao Metalurgia（CMM）公司的收購。據白益民所著的《三井帝國啟示錄》一書介紹，三井物產首先從CMM創始人的孫子Frering兄弟手中買進 CMM公司60%具有表決權的股份，加上之前已經擁有的40%的股份，三井物產徹底並購CMM後，再將一半的CMM股份賣給淡水河谷，幫助後者成功控制 CMM。在合作過程中，白益民透露，三井物產不僅向淡水河谷提供產品和技術，還積極給於後者以金融援助，幫助後者擴展業務范圍。雙方同時還有著非常密切的人員交流。例如，三井物產派人出任淡水河谷的客戶經理，率領三井物產的客戶管理團隊常駐巴西，在現場推進與淡水河谷開展的各項業務。2003年，三井最終 拿到了巴西Valepar S.A.公司15%的股份——這家公司正是控制淡水河谷的母公司。
在印度，三井的勢力同樣根深蒂固。 2006年淡水河谷與德國蒂森-克虜伯曠日持久的鐵礦石談判中，印度最大私營鐵礦石出口商SesaGoa公司表示，該公司將把鐵礦石價格上調19%，從而積極策應淡水河谷的價格談判。原來，三井物產擁有印度Sesa Goa公司51%的股份，該公司目前年產礦石量大約900萬噸，其市場多元化，覆蓋日本主要的鋼鐵廠及歐洲大的鋼廠，在中國的主要客戶包括寶鋼、馬鋼、重鋼、昆鋼、南鋼等重要的鋼鐵生產商。
可以說，三井物產不僅通過參股或控股提高了自有礦的供給能力，某些情況下還可以控制供需關系 平衡的制約力量，形成定價權而影響價格走勢。因此，對於新日鐵這家由三井控股的鋼鐵公司來說，不僅每年可以和必和必拓、力拓以及淡水河谷就國際鐵礦石價格討價還價，事實上，鐵礦石價格上漲還是下跌，新日鐵都可以從中獲益。 金屬原材料本部共有17個子公司，其中包括位於澳大利亞的三井鐵礦石發展有限公司、印度的Sesa Goa有限公司，澳大利亞的三井伊藤忠鐵礦有限公司、美國的原材料發展有限公司、巴西的三井物產金屬銷售會社以及位於日本的三井物產原材料發展會社等，再加上三井自身在澳大利亞、巴西以及印度、智利等國設立的三井貿易有限公司，以及其他分布在世界各地的12個相關聯公司，三井就已然構建起了一個鋼鐵原材料 的全球交易網路。三井物產直接獲利於這一流動的交易網路。該公司2007年的年報披露，三井通過鐵礦生產獲得的直接利潤為1723億日元，其他金屬原料銷售利潤為1487億日元，而提供中介服務和價差獲得的利潤達到267億日元。
在控制核心生產企業的同時，三井還著力打通生產鏈條上的各個輔助環節，以保證自己對整個上游資源領域的駕馭。在與廢鋼、硅錳等其他鋼鐵原材料生產企業的合作過程中，三井仍然以少量持股的形式進行參與：其中，三井參與了美國的太平洋西海岸回收有限責任公司的廢鋼儲存業務，這一廢鋼出口終端對於亞洲日益增長的鋼鐵需求非常重要，目前，該公 司由三井麾下的原材料發展公司全資控股; 三井在內蒙古與鄂爾多斯電力冶金有限公司以及日本的JFE鋼鐵公司成立了合資廠（ERDOS EPM），持股比例為25%。該合資廠自2006年7月開始生產，目前的初步年產量已經達到75000噸。
利用同樣的方式，三井將自己原材料領域的控制優勢，逐漸延伸到了產業鏈的下游——鋼鐵成品的分銷以及物流。
三井的鋼鐵製品本部下屬19個分公司，包括三井物產建築材料有限公司，新津田株式會社、立臻亞洲有限公司等，與其有股權相關聯的企業包括新日鐵鋼鐵貿易有限公司、上海寶井鋼鐵銷售有限公司等16家。鋼鐵本部的產品通過這些子公司和關聯公司的貿易網路，被廣泛用於汽車、電子、運輸、建築以及能源領域。以立臻 亞洲為例，2004年1月，三井將自己收購的豐隆亞洲的鋼鐵結構部門與立臻鋼鐵材料合並成為立臻亞洲，目前主要客戶是新加坡、馬來西亞、印尼、中國以及印度等國家的海事與海外工程建築商，因此三井收購立臻亞洲的主要目的就是滿足亞洲市場對鋼鐵批發業務不斷增長的需求。 為達到在全國范圍內快速分銷的目的，同樣採用了通過成員企業和投資持股來完成生產資料的分銷。
三井物產首先通過投資持股擴張分銷配送網路。在中國，三井物產持有香港保昌控股有限公司25%的股份，而香港保昌控股是亞洲地區主要的物流企業，在內地共有14個分支機構；同時，三井物產還通過與成員企業的合作，藉助成員企業的網路進行分銷。以鐵礦石的運輸為例，日本佔有絕對優勢，其中商船三井和日本郵船具有極大的影響力。商船三井同屬三井財團，在全世界有500個網點，經營包 括國際進出口空運、海運、進出口清關、供應鏈管理、第三方物流、保稅倉、內陸運輸在內的綜合物流服務，中國的上海、北京、大連等主要城市均開設有分公司。此外，在三井物產的物流發展戰略中，三井物產企圖通過已有和新增的戰略合作夥伴的協同作用，在亞洲地區成為鋼鐵製品的首要物流供應商。
亞洲之外，三井也已經擁有了高效的物流體系。在俄羅斯物流市場，三井物產持有Toyo運輸公司30%股份；在資源豐富的巴西市場，三井物產與巴西頂尖物流提供商Libra Group合作提供倉儲服務；在印度，三井物產投資物流的基礎設施建設，並與當地企業建立合作聯盟；在中東，三井物產將在迪拜的Jebel Ali自由貿易區內進行物流基礎建設投資，並以此作為三井物產擴張中東市場的門戶。基於這樣全球化的物流體系，三井進入各國建設鋼鐵分銷網路實在是易如反掌。

Ⅱ 何為鋼鐵銷售直供比例

鋼鐵銷售直供比例是鋼廠通過直供模式的銷售量佔取其總銷售量的份額專。所謂直供，它是一種屬銷售方式，指的是工廠將生產的產品直接銷售給企業終端，不經過經銷商分銷。其特點有：
1鋼鐵原來銷售是從鋼廠到銷售市場再到工地，而現在起碼供後可直接從生產基地送到工地，這中間減少了物流、倉儲等方面的費用，大大降低了采購商的成本。
2對於鋼廠而言，與終端用戶直接面對面，也減少了許多不正當現象。
3同時選擇這種銷售模式可以減少資源在流通環節產生的成本，可以更好地滿足市場和零售商的需求，有利於廠商的雙贏。
4與分銷模式相比，廠家直接供貨給連鎖渠道的直供模式在銷售渠道上更加扁平，中間環節更少，但對於廠商的推廣能力和售後水平要求更高。

Ⅲ 為什麼查詢鋼材價格要收費

• 你提供真實來有效的公司資自料，對方應該會報給你真實有效的價格；

• 目前市場劣質材料很多的原因，就是互相探價，不停低調低自己的售價來吸引客戶，最終因為沒有合理利潤而作假。

• 你在行業網站上查詢的價格一般都是公價，也就是市場價，往往和實際價格相背離。

• 如果你的詢價很不專業，對方判斷你不是買家，只是想知道一下價格，他們也不會浪費時間給你做報價，因為現在人工很貴，業務員每份報價都希望獲得相應的回報。
  

Ⅳ 美國鋼鐵工業布局的變化及原因

美國鋼鐵工業的基本布局

美國國土面積較大、資源分布比較均勻，影響美國鋼鐵工業的區域分布因素主要有原料、運輸、鋼材消費等三個方面。

從美國鋼鐵工業發展歷程看，其布局在鋼鐵工業發展初期遵循資源鄰近型與市場鄰近型兩個原則，進入20世紀70年代後，市場鄰近型成為布局的首要原則。

美國的長流程鋼鐵企業主要集中於五大湖地區。

該地區作為美國鋼鐵工業中心的有利條件是：靠近原料基地，能夠與下游用鋼行業形成緊密的產業鏈集群。

如蘇必利爾湖沿岸的鐵礦儲量近80億噸，約佔美國全部儲量的80％；在賓夕法尼亞州，有儲量豐富的煉焦煤；在伊利湖附近，有石灰石礦。

此外，五大湖地區水陸交通便利，鐵礦石可以通過水運直接抵達沿湖各廠，運費較低。

五大湖地區由此形成了匹茲堡、芝加哥、克利夫蘭、底特律和布法羅五大鋼鐵基地，構成了美國鋼鐵工業的骨幹力量。

同時，沿湖地區是機器製造、汽車和金屬加工等行業的發達地區。

如美國鋼都匹茲堡，既是鋼鐵工業生產較為集中的地區，同時也是重型機器製造、化學、原子能、電氣器材、金屬加工和運輸機械等工業較為集中的地區，從而為鋼鐵工業與下游用鋼行業之間形成產業鏈集群提供了便利的地理條件，為鋼鐵企業與鋼材消費企業之間進行直接交易、物流直供提供了保障。

南部亞拉巴馬州利用本地鐵礦石和肯塔克的焦煤，建設了加茲登鋼鐵廠等工廠，形成了南部地區的鋼鐵工業中心。

二戰期間，西部猶他州的傑尼瓦和加利福尼亞州的豐塔納開始興建鋼鐵廠，形成了西部鋼鐵工業中心。

由於美國鋼鐵工業生產的鋼材有90％～95％用於滿足國內消費，因此，美國內陸興建的鋼鐵生產廠均與耗用鋼材的工業地區鄰近。

發展初期的企業重組與市場布局

19世紀80年代初，美國鋼鐵企業多是一些獨立生產的小型企業，如有的企業只擁有把礦石熔為生鐵的熔爐，有的企業只擁有旋轉粉碎機和將生鐵加工成鐵棍或鐵板的鍛造設備，有的企業只是把鐵棍和鐵板加工成鐵軌、鐵片、鐵釘、鐵絲等。

這些小型鋼鐵企業受交通因素制約，都將自己產品的銷售區域限定在一定范圍之內，在這一范圍內有著較為穩定的客戶群體和流通渠道。

在這些各自獨立的小型鋼鐵企業之間，中介機構購買一家的產品，再賣給另一家生產商，並從中獲利，致使鋼鐵產品采購成本極高。

整合生產工序，去掉中間商加價的環節，建立全新的鋼鐵工業生產運行機製成為鋼鐵企業的必然選擇。

同時，隨著鋼鐵工業的發展，建設包括高爐、轉爐、平爐和軋機在內的大型鋼鐵工廠，所需建設和運營資金已達到個別企業（或個體資本）無法獨自承擔的地步，從而推動了許多小型鋼鐵企業走向聯合，用鋼鐵聯合企業模式取代各立門戶的小規模生產經營模式。

1890年，卡內基（Carnegie）公司通過兼並和吸收的方式，將與其有資本聯系（股份）的幾家碰到經營問題的鋼鐵企業組成了新型鋼鐵聯合企業——卡內基鋼鐵公司，該公司資本總額達到3．2億美元。

同年，斐德雷爾鋼公司（Federal Steel Co． ，資本1億美元）、國家鋼管公司（Nationa1 Tube Co．，鋼管產量占據美國總產量的70％）、國家鋼公司（National Steel Co．，由8家獨立鋼鐵廠組成）、美國鍍錫板公司（American Tinplate Co．，由38個獨立鋼鐵廠組成）、美國薄板公司（American Sheet Co．）、美國箍圈公司（American Hoop Co．）、美國鋼及線材公司（American Steel and Wire Co．）等大型鋼鐵企業先後成立。

1901年，J·P·摩根對卡內基鋼鐵公司、斐德雷爾鋼公司、國家鋼管公司、美國鍍錫板公司等大型鋼鐵企業進行重組，成立了美國鋼鐵公司，該公司資產達14億美元，前後11年（1890年～1901年）里共有785家中小鋼鐵企業被最終重組到美國鋼鐵公司當中。

美國鋼鐵企業的重組首先是資本的重組，其次是實現單體工廠的規模經濟。

受技術、設備條件的制約，18世紀末至20世紀初，單體工廠的最優規模是粗鋼年產量20萬～40萬噸。

到了1935年，美國粗鋼年產量規模超過40萬噸的單體工廠才達到44個。

這意味著任何一個重組了幾十個甚至上百個小型鋼鐵工廠、鋼材生產規模上百萬噸的鋼鐵企業集團，都不具備將這些被重組企業簡單地整合成一個鋼鐵生產基地的技術、經濟條件，這也決定了當時美國的任何一個上百萬噸的鋼鐵企業都會擁有多個鋼鐵生產基地。

對那些被重組的上千個小型鋼鐵企業來講，重組的結果如果只是就地關閉，那麼這些企業的原有經營者及員工會有較為強烈的抵觸情緒。

因此，美國小型鋼鐵企業聯合組成一個大企業集團時，往往是在同一個區域內具有上下游工藝聯系的企業整合為一個大型鋼鐵聯合生產廠；對於一些只有鋼材軋制能力的小企業來講，重組並不是將其淘汰，而更多的是從整合市場資源的角度保持其原有的生產規模、鞏固其原有的市場份額。

重組後的大型鋼鐵企業集團的最大收益：一是在某些鋼材品種方面形成壟斷；二是對小企業的市場資源進行整合，合理劃定各自的銷售區域，避免同業間的惡性競爭；三是具有上下游工藝關聯性的個體企業整合為聯合企業，各工藝環節實現協同生產，通過大幅度降低運營成本，擴展大企業集團的獲利空間。

總的來看，美國鋼鐵企業在鋼材銷售方面採取以直銷為主的銷售模式，是與其特定的發展歷程分不開的，是在市場經濟條件下美國鋼鐵企業的必然選擇。

20世紀70年代後美國鋼鐵業區域布局

1973年～1974年，美國的粗鋼產量達到歷史峰值，前10家大型鋼鐵聯合企業的粗鋼產量約佔全國總產量的75％以上。

其中，粗鋼年產量超過500萬噸的公司有8家。

在10家鋼鐵公司中，除內陸鋼公司一家企業只擁有一個鋼鐵聯合工廠生產基地外，其它各大鋼鐵公司均由大小不同的鋼鐵生產廠組成，各個生產廠分布於全國各地。

如當時的美國鋼鐵公司擁有13家鋼鐵生產廠，伯利恆鋼鐵公司擁有8家鋼鐵生產廠。

在這些大的鋼鐵企業所擁有的鋼鐵聯合生產廠中，粗鋼生產規模最大的廠家是印第安納鋼鐵廠、格里鋼鐵廠、雀點鋼鐵廠，其粗鋼年產量分別為730萬噸、700萬噸和600萬噸。

這說明，對美國鋼鐵公司這樣的大型鋼鐵企業而言，其粗鋼、鋼材產量並不是集中於某一兩個鋼鐵生產廠，其近3000萬噸的粗鋼及鋼材產量是由若干個生產廠組成，大的生產廠生產規模（粗鋼、鋼材）可達五六百萬噸，小的生產廠只有幾十萬噸，多數生產廠的規模是在一二百萬噸左右。

這些生產廠分布在全國各地，直接服務於本區域內的鋼材用戶企業。

時至今日，美國鋼鐵工業最大的單位生產廠的粗鋼或鋼材的產量規模依然控制在700萬噸左右。

美國鋼鐵協會（AISI）於1985年9月發表的統計資料顯示，當時美國鋼鐵企業共有300餘家，其中92傢具有粗鋼生產能力，另200餘家主要是軋材企業。

這300餘家鋼鐵企業所屬的生產廠分布在全美國39個州的299個地區內。

由於美國鋼鐵企業在設置生產工廠時堅持市場鄰近型布局的原則，使美國鋼鐵企業的鋼材物流傳遞距離大為縮短，基本控制在700公里以內，常規運輸距離在400公里～500公里左右。

二戰後，美國公路交通迅猛發展，到20世紀60年代，400公里～500公里的運輸距離依靠汽車運輸的方式即可完全實現鋼鐵企業與鋼材用戶之間「點對點」的鋼材供應。

美國鐵路協會的統計數據顯示，1972年美國鋼材（含生鐵）的運輸方式中鐵路佔43．7％、汽車佔51．1％，其他方式佔5．2％；鋼鐵製品（板材及線材的深加工產品）的運輸方式中鐵路佔17．3％、汽車佔80．4％，其他方式佔2．3％。

在鋼材銷售中，如果生產者與消費者之間相隔的距離較長，鋼材在運輸上必然需要多種運輸方式的組合，這不僅難以保證及時供貨，而且由於運輸載體的變化導致物流參與者眾多，增加了鋼材銷售過程中的物流成本和各種交易成本。

美國鋼鐵企業的市場鄰近型布局，以及對各個生產工廠規模的合理控制，不僅較好地控制了鋼材流通中的各種成本，而且實現了與鋼材用戶的直接交易。

因此，美國鋼鐵企業以直銷為主的銷售模式與其合理的多區域布局密切相關。

短流程的興起強化了直銷模式

美國在長期工業化過程中積累了大量廢鋼，為電爐煉鋼提供了充足的廢鋼資源。

與傳統長流程鋼鐵生產廠相比，短流程電爐鋼生產廠具有很多優點：固定投資小，主要以廢鋼為原料，能源、資源消耗少，佔地面積小；可比能耗低，對環境的影響程度小；工廠可接近廢鋼資源產地和市場，啟動和停爐靈活等優點。

加之短流程電爐鋼生產廠屬於新建企業，沒有勢力強大的工會組織，勞動力成本相對偏低。

因此，從20世紀70年代開始，短流程電爐鋼生產廠在美國得以蓬勃發展，生產能力顯著擴大。

1972年，短流程電爐鋼生產廠粗鋼產量首次超過2000萬噸，佔美國粗鋼產量的17．7％；1979年，短流程電爐鋼生產廠粗鋼產量超過了3000萬噸，佔美國粗鋼產量的24．6％。

20世紀80年代至90年代初期，因廢鋼價格低廉和薄板坯連鑄連軋技術的採用，進一步提升了單體短流程電爐鋼生產廠的規模經濟效益，並使電爐生產廠開始進入到原先長流程聯合鋼鐵企業的市場領地，即薄板產品市場，並在美國長流程鋼鐵生產廠產量趨於萎縮的態勢下保持了持續增長的態勢。

21世紀初，美國短流程電爐生產又增加了上千萬噸低成本、高效率的生產能力。

2004年，短流程電爐鋼生產廠粗鋼產量突破5000萬噸，佔美國粗鋼產量的比重從1990年的37％上升到53．6％；2008年，短流程電爐鋼生產廠粗鋼產量達到5300萬噸，佔美國粗鋼產量的58％。

短流程電爐鋼生產廠對優化美國鋼鐵工業的布局發揮著重要作用。

這些小鋼廠選擇靠近水源和廢鋼產地，大都建在有電力供應並能以合理的成本獲得廢鋼的地區，且鄰近鋼材消費區域。

由於電爐鋼生產廠採取的是市場鄰近型布局，在一定意義上對美國鋼鐵企業以直銷為主的銷售模式是一種強化與鞏固。

日本、韓國追求單體鋼鐵生產廠規模的最大化，傾向沿海工業布局，主要是由於其國土面積狹小，所有鋼鐵生產用的原料均從國外進口，而且日本每年還要有3000萬噸左右的鋼材（占其總產量的30％左右）需要出口。

在這樣的背景下，日本韓國建設大型單體鋼鐵生產廠，並不會增加鋼鐵企業在鋼材銷售過程中的物流成本，相反還會節省物流成本。

中國鋼鐵企業在鋼材銷售中直銷比重僅為20％左右。

這一方面與鋼鐵企業的產品結構有關，另一方面與鋼鐵企業的生產基地過於集中、與用戶的空間距離過長有關系。

由於中國鋼鐵企業建立直銷的成本過大，因此改善鋼鐵企業生產布局是優化鋼材流通路徑、實現鋼材直銷的重要保證。

觀察

美國鋼鐵生產、流通企業競合發展

美國鋼鐵企業在鋼材銷售方面以直銷為主，但是美國鋼材流通商由於掌握了較為充足的進口鋼材資源，並形成了一定規模的鋼材深加工能力，從而具備了與美國鋼鐵企業進行合作與對話的實力。

鋼材流通商強勢成長

20世紀初，美國粗鋼產量已佔全球粗鋼產量的1／3。

20世紀40年代～50年代初，美國粗鋼產量佔全球粗鋼產量的比重在高峰時曾超過50％；1953年，美國粗鋼年產量突破1億噸大關。

此後20年中，美國鋼鐵工業仍保持著較高的生產規模。

1973年，美國粗鋼產量達到1．368億噸，創造了其到目前為止的歷史峰值。

但從1973後開始，因受生產成本上升較快、設備改造滯後、日本和歐洲等地鋼鐵工業競爭力提高等因素的影響，美國鋼鐵工業的生產規模出現停滯、下降趨勢。

須指出的是，雖然近10年中，美國國內的粗鋼產量規模排在中國、日本之後，年度粗鋼產量規模伴隨著美國經濟周期的調整亦有較大幅度波動。

但美國作為目前世界上最大規模的鋼材進口國和鋼材凈進口國，其年度鋼材消費量在近20年中一直穩居世界前兩位。

1994年起，美國年度粗鋼表觀消費量基本都在1．1億噸以上，2006年粗鋼表觀消費量超過了1．4億噸。

近20年中，美國的進口鋼材占其鋼材消費總量的比重，最低年份也超過了20％（1990年），最高年份則超過了38％（2006年）。

如此高的進口鋼材消費比重，導致了美國年度粗鋼表觀消費量遠大於美國粗鋼產量規模。

應該說，粗鋼表觀消費量較為准確地反映了美國本土市場中的鋼材流通總量。

過去部分學者在研究美國鋼材流通體系時，把美國粗鋼產量規模當作美國鋼材流通規模，忽略了擁有鋼材進口資源的鋼材貿易商對美國鋼材市場的影響力，也沒有考慮進口鋼材的低價優勢對美國鋼鐵企業以及其自建的鋼材流通體系的沖擊，從而對美國鋼材流通體系的分析存在著片面性，甚至對美國鋼材流通結構的定性也存在著種種偏差。

進口鋼材在美國市場所佔據的較高比重，決定了從事進口鋼材的經營主體（即鋼材流通商）在美國鋼材流通中占據著較為重要的地位，並非完全依賴於美國鋼鐵企業，這是美國鋼材流通體系中最為顯著的一個特徵。

因此，研究美國的鋼材流通體系，就必須考慮大量進口鋼材對美國鋼材流通體系的影響。

流通商買斷式經銷鋼材

美國生產企業與流通企業之間已較為普遍地實行代理制，但代理方式多種多樣。

汽車代理商一般只能代理一家汽車生產企業的產品，而鋼材生產企業一般無此要求。

在眾多的代理方式中，按其經營方式和結算制度可基本分為兩類：一類是代銷制，一類是經銷制。

代銷制是指生產廠家向流通商供貨時暫不結算貨款，也不改變產品的所有權，流通商在產品銷售後，定期向生產廠家結算，並收取一定的傭金。

執行代銷制的流通商通常被稱為狹義的代理商。

這種代理方式在美國鋼材流通體系中並不多見。

經銷制則是指流通商直接從生產企業手中買斷產品的所有權，自行銷售，其獲利的主要方式是獲取差價收益、提供增值服務。

執行經銷制的流通商通常被稱為經銷商。

美國鋼鐵企業與鋼材流通企業之間是經銷制，即流通商從鋼鐵企業手中買斷鋼材，自主經營、自負盈虧。

因此，在美國鋼材流通商亦可定義為鋼材經銷商。

美國的鋼材經銷體制具有如下特點：

美國經銷商的買斷式經營與中國鋼材經銷商的買斷式經營有所差異。

美國經銷商是在鋼鐵企業發出全部鋼材後結清貨款，一部分信用好的長期客戶（包括經銷商與鋼材用戶）還可以有1個月～2個月的延期付款期限，經銷商可在此期限內銷售產品，回收貨款。

只有信用差的經銷商需要預付一定額度定金，但同樣是在鋼材全部發出後結清全部貨款。

中國經銷商則在與鋼鐵企業簽訂合同時就要交清全部預收貨款。

具有良好信譽的鋼材經銷商都具有較強的融資能力。

美國銀行對企業的貸款，一看信譽，二看實力，三看經濟狀況。

一個信譽好、實力強、經營狀況好的鋼材經銷商是比較容易得到銀行支持的，也比較容易得到鋼鐵企業的支持。

如當經銷商面臨支付貨款的困難時，銀行和其他金融機構對信用好的經銷商都會給予支持，經銷商可通過銀行貸款解決資金困難。

美國鋼鐵企業的價格政策比較靈活。

美國鋼鐵企業對用戶以及鋼材經銷商均會在出廠價格基礎上依據訂貨數量的多少給予批量優惠，依據付款方式、付款期限的差異給予一定的價格折扣。

如多數美國鋼鐵企業規定的鋼材起訂點為20噸，並定期公布鋼材價格和不同訂貨批量及不同付款方式、付款期限等交易條件下的價格折扣率。

這樣一來，一些中小用戶即使達到起訂點往往也不直接向鋼廠訂貨，因為流通企業「集零為整」向鋼鐵企業訂貨更合算，他們可以從批量差價中得到好處，比直接向鋼鐵企業小批量訂貨的價格要低。

對鋼材經銷商而言，實行買斷式的經銷制，比代銷制更有利。

一是經銷商可自主經營，結合加工、改制、配送等服務，使產品新增的附加值效益要遠高於單純代銷所獲得的傭金；二是對於鋼材經銷商來說，由於銷售對象一般是中小用戶，經銷商銷售的多數鋼材需要按用戶要求經過加工。

由於經過加工的鋼材脫離了原有的形態，已經具備了新的品質與價值，這類產品不適宜採用代理制（代銷制）進行銷售，否則對經銷商是不公平的。

鋼鐵企業銷售給大型鋼材終端用戶企業的鋼材價格，一般低於銷售給經銷商的鋼材價格。

這是因為鋼鐵企業認為，大型終端用戶企業需求量大，對其進行價格優惠有利於鋼鐵企業穩定與用戶的長期合作關系，而經銷商則可通過鋼材再加工、再製造賺取增值利潤。

鋼鐵企業、經銷商相互競合

與鋼材服務中心長期合作的供應商既包括美國鋼鐵企業，也包括國外鋼材供應商。

單從美國自產鋼材的角度看，鋼材流通商僅掌握了美國全國鋼材產量30％左右的資源，相對於鋼鐵企業處於弱勢。

但由於美國鋼材流通商與美國鋼鐵企業之間不存在資本隸屬關系，因此美國鋼材流通商通常在鋼材資源采購上會在國內資源與國外資源之間進行選擇。

本國鋼鐵企業所生產的鋼材具有運輸成本較低、及時供貨等優勢，而國外進口鋼材則具有一定的價格優勢、品種優勢。

由於美國鋼材流通商掌握著幾乎全部的進口鋼材資源，同時又從本國鋼鐵企業手中采購30％～40％的本國鋼材，據此可推算，美國鋼材流通商群體基本掌握了國內鋼材供應總量50％以上的資源，2006年達到了59％的歷史最高值。

2008年，北美服務中心協會會員企業的鋼材交易量超過7500萬噸，同樣占據了50％的北美地區鋼材供應總量資源。

因此，從掌控鋼材資源量角度看，在美國鋼材流通體系中，美國鋼材流通商與美國鋼鐵企業之間是勢均力敵的，他們之間既有合作，又有競爭。

美國鋼企直銷鋼材的外部因素

美國鋼鐵企業倡導鋼材直銷模式，有其特定的歷史背景，同時也是美國鋼鐵企業提高自身市場影響力，穩定客戶資源的必要手段。

鋼鐵企業自建流通渠道的背景

鋼鐵企業對鋼材直銷的前提條件：便利的交通保證鋼材在物流上可以實現直供，鋼鐵企業在生產基地（亦稱生產廠）的布局方面要合理，下游用鋼產業有著較高的產業集中度，適宜鋼材的大批量采購。

在發展之初，美國鋼鐵工業便已具備上述條件。

●鐵路是美國鋼鐵工業發展初期的最主要用戶

美國於1864年在密執安州的懷安達特（Wyandotte）興建了第一家連續批量生產轉爐鋼的工廠，1876年美國已擁有13家轉爐工廠，1880年美國轉爐鋼產量達到100萬噸，從而奠定了美國現代鋼鐵工業的基礎。

1830年1月7日投入運營的巴爾的摩—俄亥俄鐵路，是美國第一條鐵路。

1830年～1870年，美國鐵路里程增加比較緩慢，平均每年修建1775公里；1871年～1910年，鐵路里程急劇增加，平均每年修建8275公里，特別是1880年～1890年更是築路 *** ，美國全力修建橫貫國土的鐵道干線，平均每年修建11500公里。

1916年美國已建成龐大的鐵路網，正線總長達40餘萬公里。

鐵路建設和鐵路運營本身的維護都需要消耗大量鋼材，這為鋼鐵工業的發展提供了機遇。

1850年前後，鐵路所消耗的鑄鐵佔美國全國產量的25％～50％；1870年～1887年，轉爐冶煉鋼軌開始應用，美國鋼材產量中的70％為鐵路用鋼材，其中轉爐鋼幾乎全部用於生產鋼軌，所生產的鋼軌一方面用於鋪設新的鐵路，另一方面逐步取代生鐵鐵軌；1880年～1897年，美國平均每年新建鐵路消耗鋼材150萬～200萬噸，如1880年僅鋼軌消耗量就達到80萬噸以上。

除生產鋼軌外，還需要為製造車廂和機車提供鋼鐵材料。

在美國鋼鐵工業發展初期，鐵路是其最大的用戶群體。

鐵路作為美國鋼鐵工業發展初期的最主要用戶，要求鋼鐵企業在鋼材供應模式上要適應鐵路建設的需要。

由於美國鐵路建設是由東向西展開，鐵路鋪設到哪裡，鋼軌就要供應到哪裡。

當時美國的多數鋼鐵企業均在東部，陸路交通比較落後。

如何保證鐵路建設的鋼材供應，對美國鋼鐵企業而言是個嚴峻的挑戰。

美國鋼鐵企業只有與鐵路公司聯合，通過既有鐵路線路將鋼材運送到各個鐵路建設工地，保障鐵路建設的鋼材供應。

當時美國鐵路公司初具壟斷性，有較強的鋼材議價能力，美國鋼鐵企業面對如此大的客戶群體，必須與之建立密切的經濟聯系，直銷成為美國鋼鐵企業的必然選擇。

而且隨著鐵路的延伸，鋼材運輸周期延長，為保障供應，美國鋼鐵企業需要為鐵路公司建立鋼材倉庫，這些鋼材倉庫承擔著分銷中心的部分功能。

●建築業、汽車逐步成為美國鋼鐵工業的主要下游用鋼行業

1890年，美國粗鋼產量達到340萬噸，除生產鋼軌外還有200萬噸的餘量，這為開發粗鋼其他方面的用途、軋制新的鋼材品種提供了資源保障。

19世紀90年代中期，美國的粗鋼產量超過英國，躍居世界首位，較好地滿足了各新興工業行業對鋼材的批量需求。

建築業在19世紀末成為美國鋼鐵工業的主要用戶群體。

1884年，芝加哥市用建築鋼材興建了世界上第一幢10層摩天大樓，標志著建築業成為鋼材的新用戶群體。

以鋼材、水泥為主要材料的高層建築在當時尚屬於高端產業，對建築公司的技術、資金有著較高的要求。

因此，當時從事高層建築施工的建築公司都是實力較為雄厚的企業，具有較高的行業壟斷性。

鋼鐵企業為這些建築公司供應鋼材，直銷與直供是雙方的共同選擇。

19世紀90年代初，美國海軍將40艘戰艦換裝為鋼殼船體；五大湖地區的大宗貨物改用鋼制貨輪運送；美國與歐洲之間的貨物運輸、人員往來需要大量的鋼制輪船。

上述因素促進了美國造船工業的發展，造船工業由此成為美國的支柱型產業，同時成為美國鋼鐵工業主要的下游用鋼行業。

造船工業促進了鋼鐵工業品種結構的優化，中厚板、鋼管開始成為美國鋼鐵工業的主要產品。

1908年，汽車史上第一輛在生產線上大量裝配的四輪汽車福特T型車在美國誕生。

同年，美國汽車行業已形成通用、福特兩大汽車公司；1916年，美國汽車產銷量突破100萬輛；1920年，美國汽車產銷量突破220萬輛；1929年，美國汽車產銷量突破530萬輛。

汽車工業的迅猛發展，對薄鋼板的需求量猛增，汽車工業開始成為美國鋼鐵工業重要的下游用鋼行業，並帶動了鋼鐵工業產品結構的進一步優化。

造船工業、汽車工業在美國的發展起點都比較高，行業的集中度也比較高。

鋼鐵企業通過直銷的方式與這些大企業建立購銷關系，有助於鋼鐵企業降低流通成本，提高為用戶服務的質量，並使雙方建立良好的產業協調關系。

經銷商強勢成長迫使鋼企直銷

20世紀60年代中期，美國的鋼鐵工業第一次面臨來自國外進口鋼材的激烈競爭。

1959年，為期116天的鋼鐵工人大 *** ，使美國國內的鋼材用戶企業不得不求助於國外進口鋼材，美國第一次變成了一個鋼材凈進口的國家。

這種情況從此一直繼續下來，而且鋼材進口量呈逐年遞增的趨勢，如1960年美國進口鋼材為270萬噸，1968年達到1500萬噸，2006達到5600萬噸。

在美國，鋼材經銷商（鋼材服務中心）是從鋼鐵企業手中買斷鋼材進行流通增值服務的，鋼鐵企業與經銷商之間並不存在著資本關系，亦不存在具有約束力的契約關系。

中國鋼鐵企業與一級經銷商之間往往要簽訂具有約束力的契約，即經銷商需要向鋼鐵企業交納一定的保證金，並按契約要求每月要完成雙方規定的銷售量。

美國鋼材經銷商向鋼鐵企業購買鋼材，無須交納保證金，也不存在按月完成一定數量鋼材銷售的強制性契約。

美國鋼鐵企業對鋼材經銷商的約束更多體現在對鋼材資源的總量控制上。

當進口鋼材佔美國鋼材消費總量的比重較低時，鋼鐵企業通過直銷的方式便控制了大部分鋼材資源，而且鋼鐵企業與鋼材終端用戶企業之間的鋼材結算價格，對經銷商與鋼材終端用戶企業之間的結算價格有著示範導向的作用。

這相當於鋼鐵企業控制住了鋼材市場中的鋼材交易價格，並成為鋼材流通中的主導者。

當進口鋼材佔美國鋼材消費總量的比重超過30％時，則意味著經銷商所控制的鋼材資源量超過了50％（經銷商還可從美國鋼鐵企業手中獲得一定的鋼材資源）。

進口鋼材比重的增加，強化了美國鋼材經銷商在鋼材市場中的價格話語權，對美國鋼鐵企業的價格話語權則是一種弱化。

鋼材經銷商采購低價格的進口鋼材，可以以低於美國鋼鐵企業直銷價格的方式銷售給鋼材用戶企業。

當以此類價格交易的鋼材數量規模占據了較高的市場份額時，美國鋼鐵企業的直銷價格便失去了競爭力和示範導向作用。

在這樣的背景下，美國鋼鐵企業加強鋼材的直銷管理，不僅有利於提高客戶服務質量，穩定市場佔有率，同時還可以控制經銷商（鋼材服務中心）的資源擁有量，削弱其對鋼材價格的影響力。

Ⅳ 鋼貿企業經營和管理認識和理解

鋼貿企業目前面臨著經營成本大幅上升、利潤空間逐漸縮小、流通環節集中度低、無序競爭嚴重、融資難和抗風險能力低下等問題。我把整理好的鋼貿企業經營和管理分享給大家，歡迎閱讀！

國內鋼鐵貿易企業的主要經營模式

戰略合作方式-供應鏈整合服務與盈利模式轉變

鋼鐵產業供應鏈長，且我國鋼鐵生產企業對於用戶的供應鏈管理能力較弱，因此這也給具備一定資金和人力資源的鋼貿公司有了發展壯大的機會。此類鋼貿公司通常與鋼廠建立長期的合作夥伴關系，同時深入研究下遊客戶的供應鏈特點，選擇客戶供應鏈環節較弱的部分進行全面的整合之後提供鋼鐵貿易，這不僅為客戶降低了整體的運營成本，同時鋼貿企業也可以贏得穩定的現金流和較為豐厚的利潤。這種方式對企業的資金和人力資源提出了很高的要求，也需要對下游的用鋼企業包括用鋼企業產品市場有深刻的認識。

目前，我國鋼鐵流通市場整體效率並不快，盈利模式的轉變也成為了鋼貿公司新的發展點。新的盈利模式下，鋼貿企業通過整合鋼鐵產業鏈中的每一個環節，打造以電子商務為基礎的交易平台，目的為加快鋼鐵流通效率，同時自身也賺取一定的平台交易費用。

出口貿易- 渠道 增值和社會化功能服務

我國鋼鐵產能過剩，而鋼鐵的國際需求的存在使得鋼貿商具有出口鋼鐵的商機，從而形成出口貿易的經營方式。這種經營方式同樣分為自營與代理兩種。自營體現的是渠道價值，而代理的服務價值就在於出口的一系列社會化服務的整合，如報關、商檢、退稅等。

自營方式，即鋼貿公司的外貿業務員以上游合作鋼廠的資源為基礎，以BtoB網站開發、參加展覽會等形式進行外貿渠道的建立，從而根據上游供應商的生產情況、交貨期等因素處理詢盤，得到訂單。在得到訂單後與外商簽訂合同的同時，鋼貿公司與上游供應商簽訂采購合同，在外銷合同規定時間內裝船發貨。

代理方式，一般有兩種情況，一是上游的供應商沒有出口資質，但是有海外訂單。所以必須通過具備出口資質的鋼貿公司進行出口，而鋼貿公司憑借其社會化功能的整合服務賺取一定的代理費，通常是在結匯之後，鋼貿公司與供應商進行結算。二是上游供應商具備一定的海外銷售能力和訂單，但由於流動資金周轉原因，需要鋼貿公司在貨物出廠或裝船之前進行買斷後出口。這種方式實際為代理，在形式上為自營。鋼貿公司在提供社會化功能整合服務的同時，也為供應商做了墊資的功能，使得供應商更快的得到貨款，所以這種方式的代理，其代理費較第一種要高，同時也對支付貨款計息。

增值服務商-加工配送服務

在傳統的 “鋼廠-各級經銷商-最終用戶”的鋼鐵產品分銷模式下，鋼鐵企業負責各種鋼鐵產品的生產，各級經銷商負責配送銷售，在這一過程中，最終用戶的特殊需求沒有得到體現和重視。由於鋼鐵產品的用戶基本上是各種加工製造企業或者建築企業，它們在使用各種鋼鐵產品時往往會有某些特殊要求，而鋼鐵企業由於其大規模生產的特點不可能照顧到各種用戶的多樣需求，這就不可避免地導致最終用戶要花費大量的人力物力對鋼鐵產品進行若干次再加工，其中相當部分在用戶端的再加工並不屬於用戶的核心價值組成部分，因而常常是成本高效率低。這在客觀上要求某種能夠改變這種狀況的新型企業的產生。加工配送服務正是應這種需要而產生的。

鋼材貿易商通過建立完備的、現代的加工配送服務體系, 把鋼材源頭與消費終端之間的流通環節連接起來。一般規模的鋼鐵貿易商會與具有一定加工能力的倉庫或者鋼材所在倉庫進行合作，當客戶提出加工需求的時候，則委託倉庫進行加工，之後將加工完成的鋼材配送至客戶處。而大型貿易商，則根據自己客戶群的特徵，建立自己的加工服務中心，與供應鏈管理結合，形成一定規模的供應鏈網路配送體系。

社會庫存采購-市場信息服務

這種方式一般存在於中小型的鋼鐵貿易商，本身資金實力有限，但是具備一定的人力資源，對鋼鐵流通市場相對熟悉，也能夠提供優良的服務給終端用戶。貿易公司的業務員通常是深入挖掘終端用戶的用鋼需求，當客戶提出采購意願的時候，業務員立即在流通市場上找相應牌號與規格的鋼材，在客戶打入貨款之後，再支付給上家提貨配送給客戶。這種方式在行業內稱之為“搬磚頭”。隨著IT信息技術的普及，流通市場的庫存信息一般都是比較直接和透明，所以相應速度比較快，這也是一些鋼材單次用量較小的終端用戶找此類貿易商的原因。這種方式操作對於鋼貿商來講，風險很小，但是因為市場價格信息越來越趨於透明，毛利較低。

代理采購-資金融通服務

包括國內貿易代理和進口貿易代理。具有雄厚資金實力的鋼貿公司多採用這種經營模式，行業內稱之為“托盤”業務。國內貿易代理業務，即某公司或加工廠或最終用戶，委託鋼貿公司到鋼廠訂貨並支付一定比例的貨款定金(一般在10～20%，鋼貿公司根據市場行情靈活控制)，鋼貿公司貨款全額打入鋼廠後提貨，而客戶則要在我司向生產廠家付貨款之日起一定期限內(一般在45～60天)，一次或幾次提貨完畢，鋼貿公司收取一定的代理手續費。也就是鋼貿公司在采購前已找好了銷售下家，並簽訂了銷售合同，鎖定了價格。這種 方法 收益很低，但風險很小，因為市場價格上漲則客戶享受利潤;市場價格下跌則客戶承擔風險。鋼貿公司不享受超額利潤也不承擔市場風險。進口貿易代理和國內貿易代理類似，只是支付方式一般為國際貿易常用的信用證，貨物到港之後，鋼貿公司根據收到的提單等單據對開證行付款，之後客戶在一定期限內提貨完畢。如果鋼貿公司開出的是遠期信用證，則這種方式可以大大減小鋼貿公司的現金支付壓力。

因為我國金融體制不夠完善且金融業發展未完全適應和匹配我國實體經濟的需求，所以這種以貿易為形式，資金融通為目的代理業務，給客戶緩解了流動資金的壓力，同時，因為貿易商對鋼鐵市場的熟悉和渠道的把握，這種方式對於貿易商來講也是較為安全和可控的。

自營方式-市場操作增值

鋼貿公司直接向鋼廠或鋼材銷售單位付貨款采購鋼村，放在倉庫、碼頭、車站或鋼材交易市場進行銷售。采購前沒有確定銷售下家，價格隨行入市。也叫零售。這種方法受市場價格波動影響巨大，市場價格上漲則利潤豐厚：反之，市場價格下滑，則無人問津，造成虧損，如果不出貨則資金壓力沉重，無法掌握銷售速度。

在國內現貨市場的中小型貿易商採用此種經營方式居多，因為對於鋼鐵市場的走勢判斷有 經驗 基礎，所以只要一年中把握住幾次鋼市上漲的機會，就有盈利的可能。當然這種經營方式本身風險控制的手段是比較弱的，且具有一定的賭性。

中國鋼鐵業流通領域大洗牌即將來臨

行業增速放緩、供需矛盾或有所緩解

產能過剩、供需矛盾尖銳一直是中國鋼鐵行業痼疾之一，而2010年鋼鐵行業產量增幅明顯放緩、廠家去庫存力度明顯加快。

2010年前10個月，全球粗鋼產量為11.65億噸,較去年增加17.5%;其中歐洲為29%，日韓28%，相比之下，中國的粗鋼產量出現負增長。6月份以來，投放到市場上的資源量呈現同比下降態勢，供需矛盾有所緩解，這種情況只有2008年四季度出現過。

政府對房地產市場的嚴厲調控和大規模節能減排是出現這一現象的兩個重要原因。從4月上旬開始，政府出台了一系列被稱為“史上最嚴厲”的房地產調控政策，而國內生產的近50%的建築鋼材，都用於房地產市場，這些調控 措施 直接影響了對螺紋鋼、線材等建築鋼材的需求。4月份是今年鋼鐵產量的第一個轉折點，產量增速急速放緩。

另一方面，2010年是落實“十一五”節能減排目標的決戰年。2010年上半年，單位國內生產總值能耗累計上升0.09，而本年度的減排目標是要實現全年降5.2。鋼鐵行業占我國能源消費的1/6~1/5，在這次減排風暴中被推到了風口浪尖。從8月底、9月初開始，河北、江蘇、浙江等地相繼對地區內高耗能鋼鐵企業進行限電限產，並逐步向全國推開。在鋼產量最高的河北省，唐山地區9月限電力度曾一度達到限電70%，因此，下半年鋼產量一度出現負增長。

行業風險加劇鐵礦石金融化趨勢明顯

2010年之前，中國鐵礦石存在兩種定價機制。一種是鐵礦石需求方與供應方每年通過協議談判，達成年度協議價。還有一種是在年度協議價格的基礎上的現貨進口價格。而2010年4月，國際三大礦商強硬地改變了“游戲規則”，年度協議價機制被季度協議價機製取代，新的季度價格依據最近3個月的現貨平均價格，新的定價規則越來越向現貨定價機制靠攏，甚至希望使用指數定價。

這樣實際上就把鐵礦石變成了一個金融產品。它的定價已經變得遵循一些金融產品的規律，而不像過去那樣是商品供需關系決定價格，真正影響價格的因素已經發了決定性的變化。背後的國際炒家，把鐵礦石、鋼鐵作為金融產品進行短期的炒作，作為套利、保值的金融工具，這是鋼鐵行業上游很明顯的一個變化。

鋼鐵產品本身也出現了類似的金融化趨勢。鋼鐵產品目前有金融期貨和電子盤，電子盤也被稱為現貨遠期，屬於准期貨。期貨的特點就是產品可以完全買空賣空，而現貨遠期是以訂單為基礎的，產品還沒有生產，可能在3個月後才從生產線出來，但產品是有生產能力保證的，介於現貨和期貨之間。無論如何，這些期貨和電子盤都已經越來越加速了金融屬性的體現。而且，這些期貨、電子盤的價格已經越來越多地影響真正的現貨價格。

期貨、電子盤實際上都是金融產品，它們的定價很少取決於供需關系，和期貨及股票沒有本質區別，易受到流動性的影響。

原料和產品本身的金融化已經給鋼鐵行業帶來了巨大影響，加劇了行業風險。鋼企將不僅面臨價格波動的風險，在采購數量、采購周期、庫存及生產計劃等環節也都存在著風險隱患。

大規模並購整合

鋼企集中度偏低是中國鋼鐵行業發展中的另一個突出難題，據中鋼協統計，我國粗鋼生產企業排名前五的鋼企只佔全國鋼產量的不到30%。2010年，鋼企並購重組進一步深化，特點有二：

一是跨區域整合的興起。原來的鋼鐵行業並購整合主要集中在省內，如鞍本重組，跨區域整合是2010年鋼鐵行業的一大特色，最具代表性的就是鞍鋼和攀鋼重組，新成立鞍鋼集團公司成為國內第一大鋼企。

二是跨所有制的整合。有代表性的就是河北鋼鐵並購河北敬業、唐山松汀、邢台龍海、永洋鋼鐵、吉泰特鋼等5家民企的項目，山東鋼鐵並購日照鋼鐵也是跨所有制的。但是，跨所有制並購在並購後的整合問題上風險很大，建龍鋼鐵並購通鋼就是典型整合失敗的案例。

總體來說，整合已經向前邁出了一大步，隨著《促進鋼鐵企業兼並重組指導意見》的出台，鋼鐵行業的重組並購有望在規模上進一步擴大，速度上進一步提高。

鋼鐵流通企業也在進行積極的轉型

流通領域正從單純的貿易逐漸轉變為按服務展開：原來的鋼鐵流通是低買高賣，依靠價差贏取利潤，這是做貿易的方式;而在未來，流通企業已經不是單純賣產品，而是依託鋼材，通過加工、切割等附加服務來賺取利潤，企業由貿易商向服務商轉型。

流通方式由實體貿易向虛擬電子貿易轉變，很多企業已經不再向鋼材企業要貨，而是直接在電子盤上訂貨，然後再按線上的流程來按部就班地完成訂貨。

服務化、金融化、電子化，所有這些服務模式有集成化趨勢。以物理園區作為載體，讓貿易流通更加集約、規模化。過去鋼鐵流通領域低效、分散、附加值低的情形正趨於好轉。這也是上游鋼企並購整合對下游的流通領域的必然要求。