❶ 如何更有效的控制庫存
一）、正確確定庫存物料：
對一般性的企業來說，其所經營的產品少則幾十種，多則成千上萬種，並且在大多數的情況下，不需要也不可能對所有的產品都准備庫存。所以企業的首要任務就是正確確定庫存和非庫存的物料。
一般來說，企業的庫存管理模式可以分為拉動式（反應式）和推動式（計劃是），前者是基於需求（生產或客戶的訂單），僅在需要時才生產或采購的庫存管理模式， JIT 和看板管理系統就是屬於這種方式。這種模式所適用的產品通常有以下的特點：
1 ．產品大多數為客戶訂制，或者說產品的標准化程度較低；
2 ．產品的單價較高，這種產品如果備大量的庫存對企業的資金流動會造成巨大的壓力；
3 ．產品生產或采購的前置時間可以滿足客戶訂單的交貨要求，這種情況下企業通常沒有必要准備庫存；
4 ．產品的流動性較慢；
推動式的庫存管理模式企業基於預測和需求計劃，預先准備一定量的原材料或者產成品，以滿足隨時發生的生產或客戶訂單的交貨需求。這種模式所適用的產品通常有以下的特點：
1 ．產品的標准化程度較高，通用性較強；
2 ．產品的單價適中；
3 ．產品的生產或采購的前置時間不能滿足客戶訂單的交貨要求；
4 ．產品的銷售具有季節性；
5 ．產品的流動性較快；除了個別特殊的行業和企業外，大多數的企業通常情況下同時採用以上兩種模式來管理企業不同的產品。這樣既能縮短訂單交貨時間，增強企業的競爭力，同時又能降低企業的庫存水平，加快資金的流動。
在實際的管理工作中， 除了根據企業的產品特性，確定正確的庫存管理模式外，更重要的是對所確定的庫存產品不能一視同仁，而是要區別對待，分類管理，也就是通常所講的 ABC 分類法。 ABC 分類法是將庫存按佔用資金的大小和銷售額的比例進行分類，占銷售額的比例大的物料歸入的 A 類，比例稍低的歸入 B 類，最低的物料歸入 C 類。這種分類的目的主要是為了通過對重點的物料的嚴格控制，在整體提高企業交貨水平的基礎之上，降低企業的庫存水平，同時又適當照顧一般的物料。通過對不同的庫存物料進行分類管理，可以大大降低企業的整體庫存水平，從而降低庫存的成本。
二）、減少不可用庫存：
雖然很多時候庫存是必須要存在的，但並不是所有的庫存都能隨時發揮其作用來滿足生產或交貨的需要，或者說這些庫存在一定的時間內是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。對於一個企業來說，在途庫存、淤滯（滯銷）庫存、預留庫存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在製品或者是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標之一就是要提高可用庫存占庫存總量的比例。
在實際的工作中，不可用庫存通常通過以下的途徑來降低：
1 ．在途庫存：縮短交貨運輸時間：從供應商到企業的這段距離的運輸時間應盡可能的縮短，所先需要根據產品的特性（價格、體積重量等）選擇合適的運輸方式，對這段時間的管理會大大影響企業的在途庫存量。一般來說，價格高而且體積重量較小的產品會優先選擇空運，反之則海運為常用的運輸方式。但是合適的運輸方式是要通過仔細比較運輸時間的縮短對庫存乃至庫存成本的影響以及運輸費用的影響而做出選擇的，否則將不能達到整體優化的目的。選擇合適的交貨和付款方式：通過與供應商的談判，選擇對企業最有利的交貨方式，也是降低庫存成本的一個重要方面，尤其是在國際采購中。從貨物離開供應商的工廠，到實際抵達企業的倉庫，需要經過較長的時間和不同的場所，在這個過程中， 貨物的所有權越晚交於企業，付款的期限越長，則企業所需承擔的風險和費用也就越小。選擇正確的廠址：企業離開供應商或者客戶的距離會影響其庫存的水平，距離越短，交貨時間越短，庫存量相應也可以降低。這也是為什麼通用汽車的供應商會隨著通用公司在上海設廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應時間，降低庫存。
2 ．預留庫存：控制訂單的整批交貨：整批交貨的訂單對客戶來說可以大大降低其庫存的水平，但是對供貨方來說卻是不小的壓力，所以企業對此類訂單必須要嚴格控制，在確實需要的情況下，才能向客戶提供整批交貨的服務。
❷ 怎麼才能合理地控制庫存
庫存問題一直是製造業的一個大問題，從大的方面講，庫存是製造業的兩大死點之一（另外一個是AR-應收帳，其實也是個庫存問題），庫存控制的好壞直接關繫到企業的生死問題，這也是為什麼國際知名企業如豐田、戴爾電腦等一直在喊所謂的「零庫存」。
庫存控制看起來是個很簡單的問題。為什麼這么說呢？
第一：很多人認為庫存問題實際上僅僅是一個倉儲管理問題。這是庫存管理中的一個很大的誤區。至於為什麼，大家可以在GOOGLE或者BAIDU裡面查閱我發表的相關文章，在本文的後面也有相關論述。
第二：很多人，特別是很多企業高層管理者，往往簡單地認為，庫存多了要不就是采購買多了，要不就是生產的成品多了，要不就怪罪銷售做得不好。其實問題遠遠不是這么簡單。
要想去控制庫存，我認為必須從以下幾個方面入手：
第一：管理層的重視。
這話說起來很簡單，但其實做起來很難。我們見到的很多管理者往往把主要精力放在了市場開拓與產品研發上。在他們看來，市場與研發才是最重要的，而庫存嘛，很簡單的問題。其實不然！四川長虹的例子就很能說明問題。倪潤峰總裁在下台之前，幾乎每年都在講長虹又實現了多少多少國際市場的銷售，市場份額又擴大了多大多大…… 結果呢，等到他老人家一下台，問題就出來了：企業庫存累計70多個億人民幣，應收帳款40多個億(也是變相的庫存)，而他們每年的銷售額也就是100多個億，企業離死不遠了！於是就趕緊交了權 ……山東的青啤集團，從1996年到2000年，銷售翻了一番，企業凈收入不升反降！實在受不了了，花了很多錢，找到埃森哲這個洋醫生一看，原來是整個供需鏈上的庫存太多了！企業賺的錢大多被大量的庫存成本給抵消了！…… 這些問題實際上都是說明了領導層對庫存不夠重視，最後都幾乎導致企業倒閉。我們有句話說，做企業嘛，領導的雙眼要緊緊盯住市場與研發，這是沒有錯的，但問題的關鍵是，你不能只顧頭而不顧尾－ 你只顧往前沖，結果是你佔領的領地（市場）份額越大，戰線拉的越長，你留下的垃圾（庫存）就越多，結果可能是得不償失。如同當年的日本鬼子，在中國以及東南亞侵略的領土越多，他們離最終失敗的命運就越近。原因很簡單，你日本鬼子就那麼點人，按照毛主席的說法，硬拖也拖死你了！你後勤(Logistics)跟不上去了！做企業也是這樣，你的市場份額越大，如果你的管理，尤其是庫存管理跟不上去，那麼你的庫存就會越高，你的資金擠壓、庫存持有成本就好越高！最終的結果就是跟日本鬼子在東南亞戰場的命運一樣，必死無疑！所以我經常跟一些「企業家」講，「你賣得越多，你可能死得越快」！很多人以為我在危言聳聽，故意讓他們掏錢接收我的培訓與咨詢。我說不是的，你可以好好想想我說的對不對，而且你要趕緊想明白了，否則你（企業）就來不及了！
第二個問題就是「如何重視庫存控制」的問題了。
這實際上也是個考核的問題－ 如何衡量你的庫存水平是否是合理的？最常用的指標就是庫存周轉率（ITO-Inventory Turn-over）。你的庫存一年能周轉多少次代表了你的現金（Cash Flow）周轉效率。我們都說現金是企業的血液，是企業的生命線，很多企業倒閉就是因為所謂的資金鏈斷裂。
那麼企業的資金鏈為什麼會斷裂呢？我們知道，做為製造業來講，在固定資產投資一定的情況下，你的現金大部分是會擠壓在庫存這個所謂的流動資產上。庫存一旦周轉不靈，那麼就表示你的現金周轉不靈了。
庫存周轉率的公式就是用銷售的物料成本(Sold Materials Cost)除以平均庫存持有量。這裡面要特別注意的是很多企業在用「銷售額-Sales Revenue」除以平均庫存，這是在自己蒙自己了。銷售額本身包含了各種采購、生產成本、管理費用，如果用它做分子就不能真正地表示出你的現金周轉情況。曾經有企業我說他們的庫存周轉率是20，說所謂的行業水平(Benchmark)也就是20左右，覺得自己做得可以了。我說你能知道衡量庫存周轉率這很好，很多企業壓根兒就不衡量這個指標，即使衡量也是財務人員在自己算著玩兒，整個公司知道的很少。但關鍵是你用銷售額去衡量就是人為地放大了你的庫存周轉率，你可以讓你的財務去驗證一下，你的現金是否是真正地轉了那麼多圈兒。
知道了如何用庫存周轉率去衡量你的庫存水平的合理性，剩下的就是你要如何去監控這個指標了（KPI）。
第一：在實施了ERP的前提下，這個指標是可以每天都看的。因為你可以從ERP裡面每天提取相關數值（銷售的物料成本成本、每天的庫存數量）進行計算；
第二：由財務在每年年末根據可得的現金流量以及未來一年的銷售預測計算應該的庫存周轉率目標；
第三：根據庫存周轉率目標與實際發生的庫存周轉情況進行對比，從而不斷發現差異，找出原因進行改進提高。
第四：在關注庫存周轉率的同時，必須關注對客戶的及時交貨率（OTD - On-time Delivery）。OTD與ITO看起來是矛盾的兩個指標，但實際上是對立統一的：要想保證及時交貨，理論上就必須提高庫存水平；而如果不能保證及時交貨，就無法增大（銷售的物料成本）分子。所以，只有把庫存周轉率與及時交貨率結合起來考核，這個指標才是有意義的。
第三個方面的問題就是知道了庫存控制的問題，如何改進提高了。這其實是一個流程管理的水平。
在監控庫存的過程中，我們可能會發現，庫存水平遠遠高於我們計劃的「應該」水平。那麼，應該怎麼辦呢?
我們首先不要簡單地講這是哪個人的問題。我們通常說企業管理所有的業績（結果）應該是流程輸出的結果。同樣道理，庫存多了（跟目標比較），我們也可以說是我們的流程可能有問題。
我個人認為庫存是需求與供應鏈管理流程的粘結劑。所謂物流就是指物料的流動，而這個物料實際上就是庫存。也就是說物流實際上就是庫存的流動。這從SCOR（Supply Chain Operation Reference Model－供應鏈管理操作參考模型）可以看得很清楚。見圖1：SCOR流程。
圖1：SCOR流程
由以上SCOR流程，我們可以看出，供應鏈上的所有企業都存在一個計劃、采購、製造、交付、退貨的過程；而計劃是計劃什麼呢？無非就是計劃要銷售、生產、采購什麼，銷售、生產、采購多少什麼的問題，也就是在計劃原材料、成品的庫存問題；采購的東西是庫存，生產的東西也是庫存；銷售或者交付實際是在供需鏈上轉移庫存；退貨，無論是你的客戶給你退貨還是你給你的供應商退貨，都是一個庫存轉移的過程。由此，我們不難看出：
第一：庫存貫穿於整個需求與供應鏈的整個管理過程；
第二：整個需求與供應鏈的管理過程實際上就是一個物流的過程，也就是一個庫存的管理過程；
所以，我們說，當庫存過高的時候，譬如說原材料庫存高了，那麼一定是與原材料庫存管理相關的流程出了問題。原材料庫存為什麼過高？可能是采購買多了，也可能是采購計劃下多了，還可能是生產消耗太少了。總之一定是與原材料庫存相關的采購流程、采購計劃流程或者是生產流程出了問題；再譬如說，你的成品庫存多了，什麼原因呢？一般情況下，我們會認為可能是銷售出了問題，但我們還可能認為是生產出了問題呢？生產的多了，或者銷售少了，都有可能導致成品庫存的增加。如果再往前追溯，銷售為什麼少了呢？很有可能是該生產的東西生產不出來，不該生產的呢生產了很多，故而導致成品的增加；那麼生產為什麼生產了不該生產的東西而該銷售需要的東西沒有及時生產出來呢？可能是銷售本身預測不準確，也有可能是由於物料的短缺導致生產無法及時完成，也有可能是生產計劃或者是產能出了問題，這些都有可能導致成品庫存的擠壓。
所以，由以上分析，我們不難發現，庫存的形成本身是一個很復雜的問題。要想加強庫存的控制水平，合理的業務控制流程以及對流程的有效控制就成了一個關鍵所在。
而一旦有了合理的需求與供應鏈管理流程，與之相配套的組織結構問題就會擺到了桌面上。
這也就是庫存控制的第四個方面：組織結構的設置與控制。
我們經常發現這樣的問題：同樣是做電子加工行業（EMS-Electronics Manufacturing service）的，流程基本差不多，為什麼表現在業績上，譬如庫存周轉率、及時交貨率，差別會是很大呢？這裡面往往就體現在組織結構的差異上。舉個例子來講，物料計劃員這個職位在很多公司是不專門設置的，往往由采購員兼任，也就是說一個人既做采購又做計劃。這看起來沒什麼區別，但實際上差別很大。為什麼呢？采購員的職責是談判，而計劃員是玩數字的，一個人既做談判又玩數字，怎麼可能玩得好呢？這種人往往是很少見的，有的話，也是當經理的料。
與組織結構有關的第二個問題就是，在整個需求與供應鏈管理組織中，你必須得有那麼一兩個真正得的行家裡手。我們說紅花需要綠葉的襯托，反過來，如果一個組織中沒紅花（專家）只有綠葉（一般的流程操作人員），那麼這個組織的績效也是可想而知的。很多企業，沒有人真正地懂庫存問題，可能是因為捨不得錢僱傭所謂的高手，也沒有捨得花錢請外部的顧問，自己有所謂懂的人也就是一知半解，最終吃虧的也就是企業自己了。
加強庫存控制的第五個方面可能就是我們不得不談的管理信息系統，如ERP的問題了。
我曾經在很多文章裡面談到以下兩個問題：
第一：上了ERP就一定能夠幫助你降低庫存嗎？我的回答是「一定是不一定的！」。為什麼這么講呢？很簡單，我們見的這種事太多了。很多企業花了很多錢上了ERP，結果是上，上不去，下，下不來，最終就是庫存不但沒有降下來，反而不斷上升，而客戶滿意度也在不斷下降。
第二：不上ERP怎麼辦？我的答復是，你最好還是上ERP。盡管說上了ERP不一定能夠幫助你降低庫存，但不上ERP，你的庫存往往是更難控制。道理很簡單，物流的過程既是一個物料流動的過程，也是一個信息流動的過程。上了ERP，至少可以幫您做到信息的集成，從而有可能幫助你降低庫存。
談到這里我一直沒有談關於「如何做到零庫存「的問題，為什麼呢？很多人說，戴爾能做到「零庫存」，我們應該怎樣去實現零庫存呢？我只能告訴你，天底下根本就沒有「真正的零庫存」這一說，所謂零庫存只不過是庫存不是在你手中就是在他手中而已 － 總之物質是不滅的。當然，所謂零庫存、VMI、JIT等，作為一種理念，有很多東西還是值得探討的，不管你有沒有像戴爾、豐田等那種市場地位以及談判能力。
❸ 合理控制庫存的方法有哪些
合理控制庫存抄的方法有：
(1)確定存襲貨處理政策。當存貨產生的時候，應有明確的存貨處理規定，告訴店員多久之內、用什麼方法、通過什麼渠道把存貨處理完畢。
(2)找出造成存貨增加的原因並加以預防及改善。較常用且簡便的方法為「魚骨圖」或稱「要因分析圖」，它能幫助我們像抽絲剝繭一樣把造成存貨增加的原因找出來。
(3)加強完善對商品的規劃，明確商品在市場上的定位，對目標市場的需要有充分的認知及數據的支持，才能規劃出滿足市場需要的商品。
(4)增加對店員的職業培訓，提升其銷售能力。銷售能力的提升有賴於不斷學習與訓練。
(5)做好存貨分類管理。超市、便利店中存貨分類管理做得越好，對存貨的出清消化越有幫助。如按品質可分為可售品、瑕疵品、報廢品;按銷售記錄可分為暢銷品、滯銷品、一般商品等。
❹ 如何控制庫存
酒店的庫存控制，是對酒店生產、經營全過程的各種物品，產成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經濟合理的水平上。在滿足顧客服務要求的前提下，力求盡可能降低庫存水平、提高物流系統的效率，得到更高的盈利。
庫存控制的目的是通過科學的庫存管理措施，降低庫存，加大現金流量，以最低的庫存量保證酒店的運營。
酒店庫存量過大會增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本，既造成企業資源的大量閑置，又佔用大量的流動資金，影響資金的時間價值和機會收益。庫存量過小會造成原料和其他物品供應不足，影響生產過程的正常進行，造成服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽，使采購間隔期縮短，次數增加，生產成本提高。因此，酒店的庫存管理是非常重要的一個環節，要保證它的合理性。
那麼，如何才能保證酒店的庫存是合理的呢？
定期盤存
餐飲部要定期做好倉庫盤存。一般每半個月要進行一次。通過盤存，明確重點控制哪些品種，採用何種控制方法，如暫停進貨、調撥使用、盡快出庫使用等，從而減少庫存資金佔用，加快資金周轉，節省成本開支。
嚴控庫存
每天對庫存物品進行檢查（特別是冰箱和冰庫內的庫存物品），對於不夠的原料及時補貨，對於滯銷的物品，減少或停止供應，以避免原材料變質造成的損失。要根據當前的經營情況合理設置庫存量的上下限，每天由二級廚房倉管人員進行盤點控制，並做到原材料先進先出的原則，對於一些由於生意淡季滯銷的原料酒水等及時通過前台加大促銷，避免原料到時過期造成浪費。
發貨管理
發放控制是貯存控制的重點之一，發放控制的目的是按營業需要發放與需求符合的原料規格和數量，從源頭上來控製成本支出。建立嚴格的出入庫及領用制度。倉庫應設立簽字樣本，特別是貴重物品要專人領用。倉庫管理人員做好原料出入的台帳登記工作，這樣可以很明顯的看到每日經營情況與原料領出的數量比。要做到：沒有領料單，發放人員不得發放、領用；領料單填寫是不清楚，主管領導沒簽字或不符不發放；數量、金額不相符，填寫的內容與形式不符合酒店財務管理制度的要求不發放等等規則。對於一些貴重的酒水，則可以採用「瓶換瓶」的方法予以控制。
關注保質期
餐飲部酒水、飲料、香煙等都有一定的保質期，有些物料保質期短，所有倉儲必須有標簽，並規定一定的保持預期，如飲料保質期前若干天必須處理。某酒店曾發生一起投訴，原來客人在早餐就餐時，喝到的飲料是當天到期的，雖然最終酒店沒有任何損失，但卻給客人留下了極為不好的印象。
減少報損丟失
對於原料、煙酒的變質、損壞、丟失制訂嚴格的報損制度，如餐具等制訂合理的報損率，超過規定部門必須分析說明原因，並與部門獎金考核掛鉤。
月底盤點
盤存是一項細致的工作，是各項分析數據的基礎。盤存的准確與否，也影響了成本的准確度。某酒店當月餐飲毛利率發現異常，公司財務部去檢查時發現，該酒店餐飲部在盤倉時只准確地統計在庫材料，而對在用材料只是毛估估，造成毛利率變化較大。所以在做盤存時，首先一個原則是先對實物後對帳；其次是要盤存在庫的原材料數量，更要細致盤點在用的食品原材料數量；其三是要盤存在庫飲料、在用飲料酒水（如開瓶已用未用完的數量）。
❺ 注塑領班工作中怎樣去控制原料的耗損
一、注塑領班工作中控制原料的耗損注重以下幾點：
1、控制不良品的產生，(管控不良品) ；
2、提升模具效率，模具效率直接影響材料使用量；
3、控制庫存，避免過多生產導致庫存；
4、培養相關領域的技術人員節約成本觀念，避免調機時浪費太多；
5、確認產品單重變化，避免實際產品重量比標准高，導致無法找到材料到底去了。
6、控制檢驗及留樣產品數量，避免檢驗過多浪費，以及留樣太多。
二、注塑領班職責如下：
1、貫徹執行各項管理規章制度，服從上級生產指揮和日常管理；
2、組織班組人員執行上級分配的各項生產工作任務，班組完不成生產任務承擔責任；
3、帶頭遵守生產作業時間，執行交接班管理制度，檢查各項工作記錄，對記錄的完整准確性負責；
4、檢查並指導班組人員按工藝文件、技術標准進行生產，對非設備、工藝因素影響而提供產品達不到要求負責；
5、對使用、操作的設備按規定進行日常維護與保養，對不按規定維護保養設備產生的後果負責；
6、檢查並指導班組人員按安全操作規程進行操作，對違章作業造成的後果負責；
7、嚴格執行工藝紀律，保存好工藝文件，對文件丟失、損壞負責，嚴格執行工藝紀律，保存好工藝文件，對文件丟失、損壞負責；
8、負責生產前及生產過程中，設備運行狀態、原材料質量檢查，如發現設備有隱患或原材料有質量問題，應立即向上級反映並停止作業，對沒按規定檢查及沒有及時反映而產生的設備事故和產品質量問題負責；
9、保證本崗的生產質量，對本崗提供的產品質量不合格負責；
10、負責解決由於本崗質量問題給下道工序造成的影響；
11、負責班組成員的管理工作，對班組成員的日常行為、工作態度、工作質量負責。
❻ 模具備件的安全庫存如何制定
依據一為采購周期，二為磨損周期。
易損件清單：一參照相關技術資料或說明書，二根據歷史數據（維修記錄等）
❼ 如何合理控制庫存
昨天開了一個下午的會，討論目前出現暢銷款庫存不足的問題產生根源和解決辦法，無奈今天實在太睏乏，沒辦法一一寫下來，列個提綱，改天再寫。
產生根源：1、預銷不準，太過保守；2、開季產品銷售不好，對形勢判斷失誤；3、買手對產品信息的歸納和掌握能力欠缺；4、SKU過寬。 解決方法：1、擴大參考數據面，夏季以海南、深圳為參考；2、親自參與市場調查，積極下店與一線店長、顧客交流；3、提高暢銷款庫存支撐銷售天數，以最大和最小銷售量預計；4、提前判斷產品生命周期，對材質和工藝較復雜的產品要提前預判。............分割線 兩個星期沒有更新博文了，再加上這個博客開了之後幾乎沒人看，動力大減，想想這就算是自己的後花園吧，既然沒人看，那還不如按照自己的性子，想寫成什麼樣就寫成什麼樣。 五月份的銷售報表出來，各類產品的銷售量在各區排名中都屬於表現良好的，這當然有活動的因素，但也反映了廈門的市場並不像我們預想的那麼糟糕，形勢一直不好，但並沒有壞到大家都不買東西屯糧過冬的情況，對於基本生活品的消費大家還是該買就買，該吃就吃，只是賺錢沒有以前那麼容易而已，這時候，就是比拼大家的耐力和內功了。 然而在周二快下班時，我打開郵箱收到周報，看到前十名的款有些實物存已經下到單店1點幾，2點幾的時候，還是被嚇了一跳，下意識就想到第二天應該領導會開會了，果不其然，第二天一早就通知下午一點半開會。領導還是比較客觀的，畢竟這是每個區都出現的問題，不單單是廈門，但如此大面積的少貨，不得不讓人反思，到底是在哪裡出現了問題。 我在前一段時間面對增長乏力的時候其實有個判斷，就是這盤貨品其實並非貨品不好，而是與以往的產品風格差異太大，導致原有顧客群陷入迷亂，不知道該選什麼了。但好處在於，豐富的色彩和時尚的設計會吸引年輕人，當價格下降，年輕人的消費會帶來一波不小的增長（畢竟大部分年輕人的經濟實力較弱，還達不到隨心所欲消費的程度。）這只是我的判斷，顯然目前得到了驗證。其實我很想做的一件事情就是把所有客戶資料導出來，分析她們的年齡層，消費導向，分布地區，如果能夠形成具體的圖表，那是一件非常有意義的事情。如果能深入與顧客溝通，那就更好了。 四月份的增長乏力不但是顧客對品牌印象的迷亂，甚至對於管理人員的市場判斷也產生了嚴重影響。受制於地區差異影響，其他地方銷售好的產品，廈門卻銷售不好，這就在預銷這一塊偏於保守，原本預銷在六七十對的產品一下賣出了兩三倍的量，這就使得大部分的店鋪得不到最好的產品供應，直接影響業績。會後的第二天我在與運動品牌的買手溝通的時候，了解到他們的期貨操作手法，他們在季前的分析可謂是事無巨細，從風格、款式、材質等等，甚至到了單款的售罄率分析，這就使得他們在季前幾乎不存在差貨的現象，所有店鋪的庫存足夠支撐銷售，調貨量也極少，因為每個店鋪的倉庫都是爆滿的。當然女鞋產品和運動產品差異巨大，作為一種功能性產品（我對運動品牌向來如此定位，只是目前市場上的NIKE和AD被定位成時尚產品，這也許還會延續下去，但長久看來，勢必還是要歸到功能性這一塊來，至少，目前穿件運動服上街的人不像以前那麼多了。），風格的差異化並不像女鞋那樣季節性如此的明顯，因此在期貨的操作上簡單很多，但也並不是不可以借鑒，訂貨前的風格、材質、款式分析還是非常必要的。 此外，過寬的SKU對於整盤貨品的操作難度來說無疑是一個巨大的災難。我在補貨過程的心力交瘁實在不為他人道，480個SKU一行一行的看下來沒有一個小時看不完，補完量之後的復核又是一個艱辛的過程。因為在季初如此多的SKU使得你根本判斷不準到底哪款是暢銷款，為避免失誤，只得每個款式都補，而且量都差不多，其中有一部分的貨品在第二次到貨之後便銷不動了，成了無效庫存，損失了巨大的補貨空間。季初在對於顧客對產品信息的收集，我想店長無疑是最有發言權的，單靠買手自己的經驗分析，遠不如與店長們共同探討產品的顧客接受度，這一點，是目前工作中缺失的比較嚴重的。過寬的SKU並不會給顧客玲琅滿目的感覺，因為很多款式其實是差不多的，太過擁擠的列會讓顧客挑花了眼，如何讓顧客自己發現好產品，這一定有個中間值。許多品牌的SKU只控制在兩百左右，這對於顧客來說已經足夠了，因為算前30%的款已經達到了60多款，你在六十款當中還挑不出來你想要的？這簡直是不太可能的事情。而後面的20%，僅僅是陪襯而已，即使它只有一對，也不會影響你整體的業績，它的功能就是放在貨櫃上而已。如果砍掉100個SKU，那就多了兩三千對的空間，可以想像缺貨的事情即使發生，也不至於到這種地步。 對於特殊材質的貨品，到貨周期的確需要提前判斷，春款的單鞋有一款賣的非常好，茶綠色的漆皮非常素雅，但補貨之後遲遲不到貨，推遲了一個月之後，到貨已經是四月份，一百多對鞋只能壓在倉庫。一問工廠才知道，這種材料備貨不足，訂單量又大，只能拖延發貨了。對於特殊材質和特殊工藝的產品，提前預判它的生命周期是非常有必要的，如魚嘴鞋的銷售在五一銷售峰期過後，就漸呈疲態，但也有個別款形狀較空，類似於涼鞋，那也有很長的銷售周期。 問題總會不斷的產生，即使今年出現了，明年也還會出現，所以，還是許三多那句話，生活，就是一個問題疊著一個問題。但解決的方式不同，結果也會大不同。
❽ [管理]如何控制庫存
酒店的庫存控制，是對酒店生產、經營全過程的各種物品，產成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經濟合理的水平上。在滿足顧客服務要求的前提下，力求盡可能降低庫存水平、提高物流系統的效率，得到更高的盈利。 庫存控制的目的是通過科學的庫存管理措施，降低庫存，加大現金流量，以最低的庫存量保證酒店的運營。 酒店庫存量過大會增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本，既造成企業資源的大量閑置，又佔用大量的流動資金，影響資金的時間價值和機會收益。庫存量過小會造成原料和其他物品供應不足，影響生產過程的正常進行，造成服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽，使采購間隔期縮短，次數增加，生產成本提高。因此，酒店的庫存管理是非常重要的一個環節，要保證它的合理性。 那麼，如何才能保證酒店的庫存是合理的呢？ 定期盤存 餐飲部要定期做好倉庫盤存。一般每半個月要進行一次。通過盤存，明確重點控制哪些品種，採用何種控制方法，如暫停進貨、調撥使用、盡快出庫使用等，從而減少庫存資金佔用，加快資金周轉，節省成本開支。 嚴控庫存 每天對庫存物品進行檢查（特別是冰箱和冰庫內的庫存物品），對於不夠的原料及時補貨，對於滯銷的物品，減少或停止供應，以避免原材料變質造成的損失。要根據當前的經營情況合理設置庫存量的上下限，每天由二級廚房倉管人員進行盤點控制，並做到原材料先進先出的原則，對於一些由於生意淡季滯銷的原料酒水等及時通過前台加大促銷，避免原料到時過期造成浪費。 發貨管理 發放控制是貯存控制的重點之一，發放控制的目的是按營業需要發放與需求符合的原料規格和數量，從源頭上來控製成本支出。建立嚴格的出入庫及領用制度。倉庫應設立簽字樣本，特別是貴重物品要專人領用。倉庫管理人員做好原料出入的台帳登記工作，這樣可以很明顯的看到每日經營情況與原料領出的數量比。要做到：沒有領料單，發放人員不得發放、領用；領料單填寫是不清楚，主管領導沒簽字或不符不發放；數量、金額不相符，填寫的內容與形式不符合酒店財務管理制度的要求不發放等等規則。對於一些貴重的酒水，則可以採用「瓶換瓶」的方法予以控制。 關注保質期 餐飲部酒水、飲料、香煙等都有一定的保質期，有些物料保質期短，所有倉儲必須有標簽，並規定一定的保持預期，如飲料保質期前若干天必須處理。某酒店曾發生一起投訴，原來客人在早餐就餐時，喝到的飲料是當天到期的，雖然最終酒店沒有任何損失，但卻給客人留下了極為不好的印象。 減少報損丟失 對於原料、煙酒的變質、損壞、丟失制訂嚴格的報損制度，如餐具等制訂合理的報損率，超過規定部門必須分析說明原因，並與部門獎金考核掛鉤。 月底盤點 盤存是一項細致的工作，是各項分析數據的基礎。盤存的准確與否，也影響了成本的准確度。某酒店當月餐飲毛利率發現異常，公司財務部去檢查時發現，該酒店餐飲部在盤倉時只准確地統計在庫材料，而對在用材料只是毛估估，造成毛利率變化較大。所以在做盤存時，首先一個原則是先對實物後對帳；其次是要盤存在庫的原材料數量，更要細致盤點在用的食品原材料數量；其三是要盤存在庫飲料、在用飲料酒水（如開瓶已用未用完的數量）。
❾ 如何控制倉庫的庫存量
控制倉庫的庫存量就是要控制住倉庫庫存的進和出。
技術層面：
1、將倉庫的物資進行分類；通常按照需求的波動性、材料的價值分為XYZ或ABC，繪制出3*3的矩陣圖;
2、接著依據采購周期、批量和供應商到貨准時情況對每一類物料設定庫存策略和采購模型：通常價值高波動小的通過看板拉動方式，價值高波動大的按照訂單采購，而價值低的建立一定的安全庫存和周期庫存，等等；
3、然後對每種物料設定庫存標准，包括安全庫存和周期性庫存。
管理的工作：
1、按照設定的標准嚴格執行，有相關的績效管理和監督機制；尤其對采購人員承擔原材料庫存周轉率的指標
2、有盤點流程，及時發現異常；對於呆滯物料和可疑物料要及時處理。
3、有物料短缺和超額報警流程；
4、控制銷售計劃和生產計劃的變動
❿ 模具倉庫管理辦法
編輯：余圓圓 2017-12-05
一、模夾具倉庫管理規定
1、模夾具入庫：
1．1入庫前應由生產車間做好模具、夾具的防腐處理及編號、標識狀態等。
1．2購買新模具、夾具必須經質量檢驗驗收，並出具合格報告由主管簽字後方能入庫。
1．3對進庫模具核對規格型號、件數進行驗收入庫並對每件產品註明尺寸精度、入庫日期。
1．4對返修的模具、夾具要記錄返修人員、檢驗人員、產品尺寸型號及入庫時間等詳細記錄備查，與新模具分別存放。
1．5對返修的模具、夾具或因產品更改換下的合格模具原則上不再做入庫處理。庫房行使保管職能。生產車間根據先舊後新的原則領用。
2、模夾具出庫：
2．1新模具、夾具倉庫憑生產部門主管簽字的領料單發貨。
2．2返修模具、夾具倉庫憑生產部門主管簽字的領條發貨，只作運行記錄，不作領料入帳。
2．3未經生產部門主管簽字的領料單，倉庫不發貨。
二、工具倉庫管理規定：
1、入庫：
1．1買新工具必須出具發票，由庫房根據品種、數量、單價驗收，出具入庫單並入帳。
1．2重復借用工具由使用部門領用後，不再作入庫處理。倉庫行使保管職能。
2、工具保管發放制度：
2．1凡屬個人使用的工具，一律按工種、使用期限，憑部門主管簽字發放。
2．2建立職工個人工具領用卡，領用、退庫、注銷一律憑證辦理手續。職工調離，應按工具卡數量退回全部工具，方可結帳離開。
2．3因工具本身質量不良或其它不可抗拒的原因造成工具損壞，由部門主管簽字，可重新領用。
2．4氣焊工、電焊工所使用的割槍、焊槍、電焊鉗、氧氣管、乙炔管、壓力表等實行交舊領新。
2．5因個人使用、保管不善導致工具損壞、遺失，應按工具折舊比例賠償後，可重新領用。
三、低值易耗品倉庫管理規定：
1、低值易耗品由使用部門照計劃，報公司批准後，由采購人員購買。庫房按照所需品種、規格、數量、單價入庫上帳。
2、倉庫憑部門主管簽發的領料單發貨。
3、低值易耗品採取需用數量足額采購，一次性領用。倉庫原則上按零庫存處理。
71模具中心倉庫管理制度2017-12-05 20:17 | #2樓
1．0目的：
為了加強模具中心財務管理，為了保證倉庫管理的完善，數據核算的准確、及時，防止物資進出倉庫管理過程中的損壞、變質，確保材料/產品滿足要求。 2．0范圍：
適用本倉於本公司的材料倉、五金倉、成品倉庫的進倉、出倉、貯存、保管等業務的運作，存卡、單據、帳簿、報表的編制管理。
3．0職責
3.1倉庫管-理-員
物資的進倉、出倉、貯存和保管，存卡、單據、帳簿、報表的編制。
3.2其他人員管理制度的遵守。
4．0管理內容：
4.1倉庫管理要求
4.1.1為准確反映每日庫存量，使生產、調撥、備貨等工作順利進行，倉庫每日應分別在上午8：30前將前一天日報表交財務統計。
4.1.2倉庫管理人員應有良好的職業道德，工作認真、負責。了解各種材料的品種、名稱、規格、型號、性能。
4.1.3上架保管的材料，應做到分門別類按行次—層次—位置排序擺放，標志明顯，易於存取和保管。
4.1.4倉庫應按材料名稱及規格型號一物一卡准確標設，存卡應逐筆登記材料的收、發、存，各項內容應填寫齊全、准確。
4.1.5為保證材料物資的安全，材料倉庫人員應注意防火、防盜，並掌握基本消防知識，嚴禁有火險隱患存在，如明火、吸煙、非法用電，易燃易爆品、燒焊維修火花等。由本公司消防安全部門定時安排檢查消防器材設施。
4.1.6經常巡視材料倉庫物資，注意防潮、防變質等防護措施。發現問題及時向有關部門報告。
4.1.7物資存放，進出環節注意防止滲、漏、變質等浪費行為，並保持材料倉庫現場整潔整齊。
4.1.8倉管員每日下班前應認真檢查，確認無人滯留材料倉庫後，關好水源，電源，關好門窗，方可離開，以確保材料倉庫材料物資安全。
4.1.9無關人員只能在本倉相關或負責人員陪同下才可進入本倉。
4.1.10氣體、液體易燃物品的包裝容器應牢固密封，安全可靠。如有破損、殘缺、變形或物品分解變質等情況，應立即進行安全處理消除事故隱患。材料倉庫不能自行處理的應立即報告本公司安全管理部門。
4.1.11倉管員應熟悉消防基本知識，注意消防器材的有效期限，按時通知消防部門更換。
4.1.12化工原材料發料時，原則上應按材料進倉時間先後，先進先出，合理安排生產領料，避免因存放時間過長變質造成浪費。
4.1.13倉管員應熟悉各種化工原料的性質，合理安排倉位存放。
4.2材料入庫的管理
4.2.1材料入庫點收：
4.2.1.1倉庫收到供應商的材料，倉管員根據已審批的「請購單」的材料品種、名稱、規格、型號、數量等項目認真核對點收。如驗收項目不合格，或超出合理損耗的材料，不予驗收，並應立即報告采購員和有關部門妥善處理。
4.2.1.2因體積過大或重量過重不宜進倉，而直接搬運到現場的物資、設備，倉管員應到存放地點核對驗收。
4.2.1.3因生產急用而來不及進倉，即由使用部門領走的材料、設備，事後倉管員應督促購物經手人、領用部門三天內到材料倉庫辦理進倉和領料手續。
4.2.2報驗
4.2.2.1入庫材料核對無誤，倉管員予以暫收，填寫《驗收單》通知質檢員/請購人進行檢驗（機械設備備件交設備管理人員驗收，勞保通知行政部驗收，生產材料由質檢員檢驗）。
4.2.2.2經驗收合格，憑《驗收單》質檢員確認簽名，倉管員填寫《進倉單》辦理入庫手續。若驗收不合格應及時通知采購部門處理。
4.3材料出庫的管理
4.3.1生產、管理領用：
4.3.1.1各車間領用物資，須持有該部門負責人審批的領料單辦理領料手續。
4.3.1.2倉管員核對無誤方可發料。由發料人、領料人在領料單上簽名確認。領料單一式三聯，第一聯（材料倉庫聯）材料倉庫自存，第二聯（財務聯）、第三聯由領用者保存。
4.3.2退料：
4.3.2.1使用部門退回原領出的未用全新材料或由於各種原因退回材料倉庫的材料，倉管員核對無誤，按退回材料名稱、規格、數量填制《退料/補領單》，並經質檢員確認，沖轉原領用數，並由倉管員和退料人簽名確認。若需補領材料，領料人應簽名確認。
4.3.2.2對退回材料管理與庫存材料管理相同。但如退料原因是由於材料不合格，則應立即與購物經手人和采購部聯系，與供應商協商解決，不得拖延不報造成積壓。
4.4材料委外加工管理：
4.4.1發外加工材料由車間各部門組長通知委外加工單位，登記出廠材料名稱、規格、數量，開好放行條，辦理廠手續。
4.4.2 材料出廠時，委外加工單位（客戶）應將放行條交保安，保安確認無誤後，方可放行。
4.4.3手寫放行條的填制、放行及保管：
4.4.3.1手寫放行條應填寫委外加工單位委派人員姓名（或單位）、放行日期、進出時間、放行材料型號、數量、發貨人全稱簽名。帶車裝運的寫明車牌號碼。
4.4.3.2放行時，由保安按手寫 「放行條」聯核對發放材料。
4.4.4委外加工產品進倉
當外加產品最後完工進倉時，由倉管員核對《送貨單》，通知質檢員/車間各部門組長驗收，《送貨單》於當日送財務入賬。
4.5盤點和積壓物資處理
4.5.1盤點
4.5.1.1倉庫應經常對庫存材料進行清點整理，做到日清、月結，每月根據材料帳冊的結存核數對庫存實物，發現不符應及時復查至正確為止。
4.5.1.2倉庫應按本公司規定的時間，進行盤點工作。
4.5.1.3盤點時要在「存卡」上註明盤點日期、實存數量，在摘要欄註明「盤點」，並由盤點人和對點人簽名確認。
4.5.1.4發現盤盈盤虧的材料應對實盤數量逐一進行復查確認後，方可將盤點表送交財務和有關部門。
4.5.1.5處理盈虧數額作盤盈調整時在摘要欄寫上「盤盈處理」和「盤虧處理」用紅墨墨水將增加或減少的數量金額登記在「收入」欄。
4.5.2積壓物資處理
倉庫應定期聯合生產、財務、質檢部門審定、清理各種積壓物資，淘汰物資。及時填制《積壓物資明細表》報財務部和有關部門。當倉庫收到本公司的批文，將積壓物資處理時，填制《領料單》，由審定部門經辦人簽證確認，各聯連同已審批的《積壓物資明細表》分送材料倉庫、財務部記帳。