❶ 模具車間管理
模具車間管理
模具生產屬於面向資源的工程訂單型單件生產模式，完全按照客戶訂單組織生產，由於訂單的隨機性和生產經驗依賴性，導致模具生產過程難以得到有效的控制，模具車間管理是模具生產的一個重要環節。
在模具車間管理中，大多數主管或者上級部門都考慮到了技術這個問題，確實，車間員工的技術對模具質量的好壞有重要影響；但很多人忽略掉了一個問題：車間如何管理的問題，很多企業員工技術很優秀，但生產就是拉不上去。為什麼？管理出了問題，崗位權責不清晰，責任制度不明確，流程設定混亂，工作績效沒有任何考核標准，從而導致生產流程不順暢，導致停工等料的現象。
其實，談到管理，人為管理是一方面，人為就是要制定製度，並按照制度執行，但制度總會有缺陷，會有人鑽空子，久而久之，制度就毫無威信。所以，模具企業信息化是最好的解決方法，建議模具企業使用管理軟體來進行管理，尤其是車間管理，更要採用管理軟體來管理。為什麼？第一，管理軟體能幫助車間生產優化調度，能保證企業所有訂單的交貨期；第二，保證定單交期的同時，實現優化車間生產計劃。第三，能提供合理的優化級別和優化目標設置，調度更靈活，生產的可控性更強。第四，最大程度地發揮企業內部產能，避免不合理的加班和外協。第五，最大程度地做到企業生產資源（設備、人力）負荷平衡，實現均衡生產。第六，提供資源負載圖，更直觀、更便捷預警關鍵設備、關鍵工序。第七，預警可能延期模具的風險，自動合理安排加班和外協。
此外，模具管理軟體能對車間實時監控，幫助管理人員隨時掌握車間生產情況，解決突發情況，減少延期風險。管理優勢主要體現在：第一，條形碼技術，零件與條形碼關聯，標識唯一，管理更輕松。第二，刷卡監控，簡單易行，員工操作方便。第三，靈活處理換班、多人加工一道工序、一人操作多台機器、急件急件插入、調換工序等特殊情況。第四，車間數據採集和統計，客觀、實時、准確。第五，質檢納入監控，最大程度地降低質檢問題造成的損失。第六，職工績效考核，有據可依。第七，數據實時更新，提供實時查詢。第八，主管足不出戶，即可查看到最新的零件加工情況、模具進度和訂單進度。第九，隨時獲悉異常信息，及時處理。
車間管理是模具企業的一大難題，希望有更多的模具企業能跟上國際步伐，實現模具生產信息化。
參考資料： http://oureman.blog.sohu.com/
❷ 如何對模具部經理績效考核
「對模具部經理績效考核」應該是企業發展過程中的一個過渡。其實設置模具部本身就是誤區，無論從管理職能角度，還是從產品鏈角度都找不到設置模具部的依據。實際上是對「模具部經理」這個人的依賴造成的，是投資者的無可奈何。
這里依據本人的實踐給出如下建議：
一、如果是模具製造企業：主要從客戶的反應入手，如：交付期、使用中問題的解決、客戶的回頭率、客戶對技術支持的滿意度等。
二、如果是製造業中模具自用企業：主要從以下方面：1.模具的管理，如：是否有適合本企業的管理規定並認真執行，主要考核：方法、執行、效果三個方面。2. 對生產的支持程度，如：使用過程中的故障率及嚴重程度、待用模具的完好率(一般為100%)、因模具原因生產進度的影響、模具使用方對模具本身及對模具部人員的評價及滿意度等。3.新模具的開發製造，如：新模具的開發製造周期、製造成本、新模具的一次驗收合格率、新產品或新模具的開發設計者對模具部及經理本人的配合評價等。4.模具的更新與報廢，在「模具的管理」應有體現，也可單獨考核。.
❸ 誰有模具管理績效考核標准
第一節 績效考核基本分析
一、績效考核范疇
績效考核，是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，並用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。
績效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含義。
績效考核的分類: 按照績效考核性質劃分; 按照績效考核主體劃分; 按照績效考核的工作組織形式劃分;按績效考核的時間長度劃分。
二、績效考核內容
英美等國家考核制度的「考勤」（工作態度）與「考績」（工作成果）；國外企業考核項目的「個人特徵」、「工作行為」和「工作結果」三大方面。
我國公務員績效考核的「德、能、勤、績」四個方面。
在績效考核中，要建立考核項目指標體系，確定各項目的分值分配，並規定各項目的打分標准。
三、績效考核的原則
（一）公平公正原則
（二）客觀准確原則
（三）敏感性原則
（四）一致性原則
（五）立體性原則
（六）可行性原則
（七）公開性原則
（八）及時反饋原則
（九）多樣化原則
（十）動態性原則
第二節 績效管理流程
一、制訂考核計劃
1．明確考核的目的和對象。
2．選擇考核內容和方法。
3．確定考核時間
二、進行技術准備
績效考核是一項技術性很強的工作。其技術准備主要包括確定考核標准、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。
三、選拔考核人員
在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素。
通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標准，掌握考核方法，克服常見偏差。
在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。
四、收集資料信息
收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。
生產企業收集信息的方法。
五、做出分析評價
（一）確定單項的等級和分值
（二）對同一項目各考核來源的結果綜合
（三）對不同項目考核結果的綜合
六、考核結果反饋
（一）考核結果反饋的意義
（二）考核結果反饋面談
1．建立和諧的面談關系的幾個方面
2．提供信息和接受信息，進行反饋的技巧、
七、考核結果運用
考核結果的運用，也可以說就是進入績效管理的流程。
第三節 常用的考核方法
一、簡單排序法
（一）簡單排序法的含義
簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標准排出「1 2 3 4 ……」的順序。
該方法的優點和缺點。
（二）簡單排序法的操作
首先，擬定考核的項目。
第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。
第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
二、強制分配法
（一）強制分配法的含義
強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。
（二）強制分配法的適用性
三、要素評定法
（一）要素評定法的含義
要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。
該方法的優點與缺點。
（二）要素評定法的操作
（1）確定考核項目。
（2）將指標按優劣程度劃分等級。
（3）對考核人員進行培訓。
（4）進行考核打分。
（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核。
該方法的優點和缺點。
五、目標管理法
（一）對於目標管理的認識
1．目標管理的含義
目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。
目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。
2．目標管理的優點
目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。
（二）目標的量化標准
目標管理要符合「SMART」的原則，其具體含義。
（三）目標管理法的實施步驟
1.確定工作職責范圍
2.確定具體的目標值
3.審閱確定目標
4.實施目標
5.小結
6.考核及後續措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含義
360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
（二）360度考核法的實施方法
首先，聽取意見，填寫調查表。
然後，對被考核者的各方面做出評價。
在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
（三）360度考核法的優缺點
第四節 績效管理操作
一、控制考核誤差
績效考核誤差可以分為兩類：一類與考核標准有關，一類與主考人有關。
（一）考核標准方面的問題。包括:考核標准不嚴謹、考核內容不完整。
（二）主考人方面的問題。包括:暈輪效應、寬嚴傾向、平均傾向、近因效應、 首因效應、個人好惡、成見效應。
二、考核申訴的處理
（一）考核申訴產生的原因
（二）處理考核申訴的要點
包括：尊重員工的申訴；把處理考核申訴作為互動互進過程； 注重處理結果。
三、完善績效考核的措施
（一）採用客觀性考核標准
（二）合理選擇考核方法
（三）由了解情況者進行考核
（四）培訓考核工作人員
（五）以事實材料為依據
（六）公開考核過程和考核結果
（七）進行考核面談
（八）設置考核申訴程序
❹ 模具車間人員的KPI（關鍵績效指標）怎麼做呀拜謝了！！！
KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。 這是高級人才用
❺ 我做為模具部門的管理如何制定績效管理
績效指標設計
第一條 KPI考核指標的確定
（1） KPI（Key Performance index）即關鍵業績指標，代表部門的核心責任和當期重點工作。
（2） 公司部門KPI體系是基於公司目標層層分解，是兼顧公司的內部運營和外部市場要求、成果和執行動因等因素之間的動態有機結合。
（3） 首先，依據公司年度發展目標進行提煉公司級KPI，結合部門年度工作目標提煉部門級KPI，再綜合部門職責提煉的KPI最終形成部門KPI指標庫，選擇最重要的能反映出被考核部門當期業績的評價指標作為部門考核指標。
（4） 公司年度計劃及任務書構成KPI指標的底線值、基準值、努力值的來源。
（5） 根據公司發展和組織變化的實際需要，由綜合管理部牽頭組織定期（約1年或根據實際情況）對KPI指標體系進行修訂，將結果提交公司薪酬績效領導小組審批通過後即作為下一年度的績效指標來源依據。
第二條 選擇KPI的原則
（1） 少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，簡單的結構可以使管理信息處理和評估過程縮短，提高考核工作效益；KPI指標總和應能解釋被考核部門80%以上的工作量；
（2） 結果導向原則：KPI指標的選擇要體現出結果優先的原則，首先考慮崗位的工作產出，從工作產出中分析確定主要和次要項目，再依據其重要性進行篩選，最終確定KPI指標；
（3） 可衡量性原則：KPI指標應具備可衡量性、可驗證性，至少可以從以下四個緯度之一衡量：時間、數量、質量、成本；
（4） 一致性原則：KPI指標與戰略目標、經營重點保持一致。
第三條 KPI指標的數量和權重設置
（1） KPI指標數量一般控制在5~8個之間；
（2） 每個KPI的權重不高於40％，不低於5％；
（3） 權重一般取5的整數倍。
第四條 KPI指標分類：定量指標和定性指標
（1） 定量指標是以統計數據為基礎，把統計數據作為主要評價信息，通過對定量指標信息的直接提取對應於定量指標計算公式，最終獲得定量結果的業績考評指標；
（2） 定性考核指標是由被考核部門直接上級對被考核部門的業績進行評級的業績考評指標；考核雙方需要事先就定性指標的基準行為描述達成一致；
（3） 在制定部門KPI指標時應該採取定量指標和定性指標相結合的方式，對被考評部門進行全面考評，有助於衡量被考評部門的全面績效。