『壹』 部门之间沟通不流畅和效率低下的问题该怎么解决，才能有效提高内部协作
首先部来门之间沟通不顺畅大多是因源为公司的组织架构不清晰，相关的事情找不到相应的人，大家互相推脱。其次是协作效率低，部门间没有明确的完成配合事项的工作流程，部门间的目标也没有关联性，导致大家积极性低。
对于需要部门间协作的日常工作，建议制定一个工作流程，让各部门领导进行确认。
对于为了创造独特的产品或服务而进行的临时性工作，我们可以以项目制来做，成立一个项目小组，设置项目目标及奖惩措施，这样大家就可以团结一致，提升工作效率。
另外也可以使用一些协作软件来进行辅助，比如钉钉，在钉钉上每个公司可以设置清晰的组织架构，轻松的找到相应的人员，在线沟通也很方便。另外钉钉上的蚂蚁分工软件可以进行项目管理，项目立项，项目工作分解，项目进度跟踪，绩效的统计，项目文件存放，都可以在软件中实现。
『贰』 UI设计如何提高团队协作
UI设计提高团队来协作的方法源有：
1、视觉UI设计与交互设计之间应衔接无缝，即时刷新视觉页面。
2、适当时，为开发开启更多的话语权，避免更多的无用功。
3、用百分之八十场景的视觉设计+视觉控件规范+切图+标注+宣讲来指导开发。
4、与开发近距离接触，遇到问题及时面对面澄清、拉通指导、达成共识、修改、敲定、解决。
『叁』 团队配合默契度要用什么词来描述
团队配合默契度要用什么词来描述：团结一致众志成城 万众一心，象坚齐心协力、齐心合力、同心同德、万众一心、戮力同心、矢力同心、同心协力、同心戮力
『肆』 如何探索推进职能分工一体化协同发展
党的十九大报告提出实施区域协调发展战略，指出要以城市群为主体构建大中小城市和小城镇协调发展的城镇格局，创新引领率先实现东部地区优化发展，建立更加有效的区域协调发展新机制。这对东部沿海地区尤其是长三角地区的区域合作提出了更高的要求。
目前，长三角区域合作已经走过了区域的布局合作和要素合作阶段，深化至体制机制的创新，长三角一体化进入了深层次阶段。在长三角一体化向纵深推进的同时，仍存在一些较为突出的问题，如城市功能定位与分工不明晰，同质竞争仍较普遍，跨区域合作的过程中还存在一系列现实与隐形的壁垒，城际交通互联互通和一体化管理仍有较大差距，区域环境保护与治理的长效联动机制尚未建立等。
未来，长三角一体化发展要通过设立更高层级的协调发展机构，建立多领域、多层次的协调发展机制。通过开展长三角城市功能协同发展研究，形成有序的城市职能分工体系。通过完善快速交通和同城化网络，构筑区域综合交通网络体系。通过设立环境监管治理制度和生态建设专项基金，构建长三角生态协同治理机制。同时，要加强区域顶层设计和系统谋划，联动实施推进创新体系建设等重大战略，协同推进上海“四个中心”、全球科创中心、自由贸易区等重要功能区建设。在此过程中，江苏作为长三角地区的重要一员，需紧紧围绕顶层规划体系、产业分工协作、创新要素培育、区域交通一体、生态协同治理和体制机制创新等方面，积极主动对接和支持上海长三角龙头作用的发挥，加速长三角区域一体化进程，共同推动长三角地区的高质量发展。
积极融入长三角顶层规划体系
首先，瞄准长三角区域顶层规划设计。注重立足需求，统筹全局，突出重点，有序实施，积极深化实施《长江三角洲城市群发展规划》，呼应《上海市城市总体规划（2017－2035年）》，加强与周边城市的分工协作，促进空间体系一体化发展。其次，加强与周边区域的无缝衔接。在涉及重大基础设施、产业布局、生态维护时，要重视与上海及长三角其它地区的无缝衔接，为融合发展提供具有前瞻性、统一性、可操作性的发展蓝图。再次，提升内部功能板块的能级。为积极呼应长三角建设世界级城市群的目标，要继续提升城市群内部的发展层次和水平。加快落实“1+3”重点功能区战略，着力打造扬子江城市群经济增长极，推动沿海经济带、江淮生态经济区、徐州淮海经济区中心城市分工协作、优势互补、协调发展。进一步提升区域发展能级，实现区域发展由同质竞争向协同融合转变。
共建长三角国际先进制造业基地
首先，加快传统产业转型升级。要在巩固传统制造业优势的基础上，加强与互联网、云计算、大数据等新技术的融合，提高传统产业的整体质量和竞争力，实现经济转型升级和制造业高端化发展。其次，培育智能制造等新兴产业。树立与新时代和本省实践相适应的思维方式，深入落实“中国制造2025”江苏行动纲要，实现先进制造业迈向全球价值链中高端，培育协同攻关的世界级产业集群，共建长三角具有国际竞争力的先进制造业基地。再次，加强区域间产业分工协作。利用上海的城市非核心功能疏解和资源、产业链等外溢的机遇，结合自身优势，瞄准国家或长三角地区急需的重点产业领域，加强研究谋划，进行整体战略部署，坚持产业的分工协作、错位发展，打造区域特色产业，与上海及长三角其它地区形成合理分工、协作有序的发展格局。
打造长三角创新功能示范区
首先，加快实施科技创新战略。围绕经济发展高质量，以新发展理念为引领，把创新作为引领发展的第一动力，利用区域内高校、企业和研究机构的科创资源，借助上海科创中心和合肥国家科学城的建设机遇，加快构建具有全球影响力的科技创新中心，系统推进创新型省份建设。其次，推进高层次创新平台建设。加大教育、科研投入力度，大力引进国内外科技创新人才和具有国际水平的创新团队，打通江苏和长三角其它地区高校、企业和科研机构间科技成果转移转化通道，联合建设区域高层次创新载体和研发服务平台，加强科技资源交流共享，开创长三角科技合作共赢新局面。再次，实现创新要素跨区域联动。瞄准国家重大科技专项，通过打通与上海、浙江、安徽在创新要素流动上的界限，实现科创资源的协同创新。加强苏南国家自主创新示范区、南京江北新区与上海张江、合肥科学城、G60科创走廊等国家级科学中心的联动，打造长三角创新集群重要连接点，合力建设长三角创新功能示范区，打造世界级创新经济发动机。
建设区域一体的交通网络体系
首先，加快交通干线骨架的建设。进一步加大区域重大交通基础设施建设的投入力度，加快区内高速公路、高速铁路、城际路线、过江通道等主要交通轴线的架设，打造纵横交错的交通网络系统，支撑“1+3”重点功能区发展。其次，实现跨区域交通的无缝连接。通过推进沿海经济带、沿江生态带、江淮生态经济区、宁杭生态经济带等的交通运输规划研究，构建完善的综合交通体系，加强跨省市城际铁路、公交、轨道交通线路有效衔接的协调，实现与上海及长三角其它地区无缝连接。再次，完善同城化的交通网络体系。推动江苏与长三角城市间公交一卡通、通关一体化等的全面实施，支持主要城市间开通城市公共交通线路。临沪地区城市加快与上海同城化步伐，融入上海1小时都市圈，其余城市跻身上海2小时交通经济圈。
构建跨区域生态协同战略区
首先，建立区域生态保护联盟。重点围绕长江、太湖、洪泽湖、大运河等生态重点功能区，以江淮生态经济区、沿江生态带、宁杭生态经济带建设为契机，与上海崇明世界级生态岛及长三角其它地区实现区域共享、生态共保，协同建设长三角区域发展绿色新空间。其次，加强区域生态环境联防联治。以推进“263”专项行动为抓手，全面实施生态河湖行动计划，重点开展大气、水环境、土壤三大治理行动，积极参与长江下游以水污染治理为核心的环境综合治理工作，与长三角同流域及其它地区实行多管齐下，联防联治，共同推进长三角江河湖海的生态协同治理。再次，设立生态建设专项基金。重点对跨区域的环境污染防控、环境治理等工作进行资金扶持和政策奖励。健全和完善区域生态补偿机制，对在区域环境保护中承担生态功能而影响经济发展的地区，通过设立专项基金予以合理的经济补偿。
实现制度创新的跨区域联动
首先，要积极配合长三角跨行政区域协调管理机构的工作，统筹好区域内的重大基础设施建设、重大战略资源开发以及生态环境保护与建设，做好与其它两省一市的协调工作。其次，完善跨区域合作机制。在就业、教育、医疗、社会保障等方面，和长三角其它地区联手构建协调的制度框架和实施细则，实现区域制度架构的融合。同时，与长三角其它地区相关政府部门一起，协商区域内经济社会发展的重要政策问题和相应举措，完善具有整体性、专业性和协调性的“长江经济带下游1+3省际协商”合作机制。再次，鼓励民间力量的积极参与。积极探索江苏与长三角核心区、非核心区之间的联动发展机制，支持区域性的非政府社团组织或民间组织发展，不定期地针对区域内经济社会发展的重要政策问题和举措开展专题研讨，使企业、非政府组织、居民等成为长三角一体化发展的重要推动力量。
『伍』 浅议如何完善检警协作办案机制
浅议如何完善检警协作机制近年来各基层院的司法警察工作,紧紧围绕保障办案安全、服务检察办案这个中心，不断探索完善检警协作办案机制，着力拓展延伸司法警察职能，有力地促进了检察办案任务的顺利完成，司法警察的地位作用也在办案中日益凸显。笔者现结合一线办案的感受，谈谈基层院如何进一步完善检警协作办案机制，加强检警协作，形成办案合力这个问题。一、当前制约检警协作的“瓶颈”问题 一是主观认识上的偏差。基层院在推进检警协作办案过程中遇到的问题，相当程度上源于少数干警对司法警察工作的性质、作用在认识上的不足。这主要与司法警察成立之初的历史因素有关，当时司法警察多数是由一些工人、驾驶员改任的，这容易使人认为司法警察是一种没有技术含量、可有可无的简单劳动；二是源于对某些法规条文在理解上的偏差，如《人民检察院司法警察暂行条例》规定“人民检察院司法警察在检察官指导下履行职责”，有些人将其理解为司法警察从属于检察官，将法警工作看成是检察官的附属性工作。二是少数检察官不习惯于司法警察参与办案。长期以来检察办案主要是由检察官单方承办的，现在改为检警协作办案，个别办案人员觉得比较麻烦碍事，常以“保密需要”为由搞单干，该让法警了解的案情不让司法警察知情，该由司法警察履行的职责自己越俎代庖，该与司法警察研究的问题不进行研究。使司法警察在毫不知情的情况下盲目履职，导致执警与办案进程相脱节，与办案节奏不合拍。 三是检警分工不明、责任不清。法警是检察机关带武装性质的重要力量，有其不可替代的作用。少数干警囿于旧观念，认为司法警察无非就是跑跑腿、看看人的事，搞检警协作有点小题大做。他们对司法警察的职能作用，对办案过程中检警各自应当作哪些事，应承担什么责任，如何有效衔接等问题昏昏然。四是个别法警被动履职、消极执警。个别法警对本职工作缺乏热情，工作主动性不强，份内的事不按排不做，对检察官的违规行为该监督不监督；有的因不了解所参与案件的基本案情，履职时不能明白用警意图，执警措施无的放矢，不能发挥应有作用。二、完善检警协作办案机制的设想 检警协作办案机制简单地说，是指检察机关在办理案件过程中，办案检察官与司法警察依据相关制度和从实践中总结提炼出来的较为固定的方法，按照规定的办案流程各司其职又相互配合、相互监督，形成办案合力，最大限度提高检察办案效能的一种办案模式。这种机制具有系统性、强制性、相对稳定性等特点，一个完善的检警办案机制一旦形成，就能稳定持久地推动办案工作朝着良性方向发展，保证检察办案任务的顺利完成。机制的构建是个复杂的系统工程，如同机器由多个部件构成一样，检警协作办案机制也是由多个不同层次、不同侧面的相关机制整合起来的，它们之间相互呼应、相互推动、相互补充，共同发挥作用。笔者认为，当前基层院检警协作办案机制，应着重从以下几个方面加以完善：（一）构建科学的司法警察管理机制。近几年来黄山市检察机关强力推进司法警察编队管理工作，各区县院法警编制数已全部达到和超过规定比例，各法警大队按要求全部编配了女法警，司法警察归队率大幅提升，法警机构进一步健全有力，有的法警大队已升格为副科编制，有的还设立了政治教导员制度，从人员和组织上为搞好检警协作奠定了坚实基础。受多种因素制约，在队伍建设上尚存在某些薄弱环节，以下几个问题还有待于作深入探讨和完善：一是继续深化编队管理工作。打铁先须自身硬，一支由散兵游勇组成的队伍，难以担负艰巨的检察办案任务，也难以得到别人的信任和尊重。必须着力解决法警力量分散、管理松散的历史问题，形成统一管理、统一指挥、统一使用的编队管理体制。二是进一步理顺隶属关系。在许多基层院由于人员不足，司法警察兼职问题客观上还一时难以完全解决，这些兼职法警平时要受多部门领导，参与办案中还要兼顾其它部门的事务，这不仅影响法警平时的训练管理，也分散了法警的办案精力，对完成办案任务极为不利。因此在领导和隶属关系上有必要进行科学调整：1、优化领导分管和人事安排，规定司法警察大队由分管自侦工作的检察长统一领导；2、在隶属关系上，规定司法警察仅隶属于法警大队，办案期间只受法警队长和分管检察长的单线领导。作这样规定，有利于人员的统一调配指挥，有利于法警集中精力参与办案。三是交叉兼职。近期有少数基层院尝试让法警大队长兼任反贪局副局长职务，个人赞同该做法，这对加强检警沟通，密切检警协作无疑大有裨益。四是强化区域性警力指挥和协调职权。为适应日益复杂的检察办案形势，需要加强和扩大市院法警支队的指挥职权，遇到大要案时，能够快速调动和指挥全市的司法警察，实行跨区联动，集中优势兵力打歼灭战。〈二〉构建刚性的司法警察参与办案机制。司法警察能否参与办案，有部分干警对此问题至今尚有质疑。从法规上看，《人民检察院司法警察暂行条例》和《人民检察院司法警察执行职务规则》所规定的法警职责，大部分内容属于案件侦查的范畴，因此司法警察参与案件侦查，是法律赋予给司法警察的神圣职责；从办案实践看，司法警察依法参与办案是保证办案工作顺利进行的需要。法警在履行保护侦查案件现场、执行传唤、参与搜查、追捕逃犯、协助执行其他强制措施等职责时，都需要直接参与到案件侦查中去，需要不断与办案检察官进行沟通，相互协作。唯此方能有效保障办案工作。当然，这里所说的参与办案有别于直接意义上的参加案件的决策和讯问工作，而是以侦查工作的配角身份，在案件侦查过程中履行好司法警察的职能。一方面要求司法警察依法参与案件侦查，另一方面又需要法警在办案过程中把握好处置各种情况的界限和尺度，办案实践中司法警察时常陷入左右为难、无所适从的窘境。要从根本上解决这种状况，有待于从立法层面上出台刚性的、便于操作的细则加以保障和规范，从制度上厘清决策层面与执行层面的具体事项，明确界定办案中带有争议的问题。与此同时，基层院也应立足现实，积极创新，着力解决本级层面上能够解决的问题，建议先从下面二个方面入手：一是检警共同制定办案协作流程。我院法警和反贪部门结合自身特点，分别制定了较为完备的办案流程，笔者也参阅了一些兄弟单位的流程设计，总体而言都有较好的指导性，但略嫌不足之处是这些流程都缺乏统一性，各部门制定流程时往往都站在自身角度上考虑问题，各管各的事，对于他方的职权运作和程序衔接上的问题欠作深度思考。办案过程中各自按照已方的流程运作，难免发生衔接上的漏洞和碰撞。因此，法警部门和侦查部门有必要坐在一起，共同制定一套统一的办案协作流程，仔细推敲每个环节上检警双方的操作细节，明晰检察官和司法警察在各个办案流程中的职权和责任，确保办案进程环环相扣，无缝对接。二是进一步细化完善办案工作制度。现在各个基层院根据自身实际都制订了一系列与办案相关的制度，仔细研读之，发现仍有需要完善之处，一是某些条文线条较粗，过于原则笼统，不具操作性；二是表述模棱二可，在理解和具体操作中容易产生分歧；三是没有正面回答和解决办案实践中带有争议的问题。因此有必要对现有办案制度作重新梳理和完善，能细化的要尽量细化，该补充的予以补充，对有争议的问题，检警共同研讨后给予界定明晰。（三）构建顺畅的检警沟通机制。检警双方加强沟通交流是搞好协作的基础，司法警察应经常主动与办案检察官搞好沟通，保持密切联系，同时也需要从机制上为检警双方搭建沟通的桥梁，确保沟通顺畅。综合各单位做法，个人认为下面几种做法值得借鉴：一是建立征求意见制度。司法警察应定期上门咨询，向业务部门征求警务保障工作的意见建议，并及时查找原因，研究对策。法警完成任务后，及时请用警部门对履职情况作出评估；二是建立检警联席会制度。适时召开检警联席会议，及时总结办案经验，互相交流办案体会,认真查找存在问题，鼓励大家多提有利协作的意见建议，以增强办案队伍的亲和力、凝聚力和战斗力；三是建立信息互通共享制度。办案对象的身份（如犯罪嫌疑人、证人等）、案情程度、对象的个性特点等基本案情信息，是司法警察决定执警方案的重要依据，司法警察只有事先了解基本案情，才能很好领会用警意图，做到有的放矢，执警措施恰到好处。办案中除了确实需要保密的重要案情外，检察官应当在第一时间里向司法警察提供有利于执警的基本案情。司法警察也应当及时把执警中发现的重要情况及时反馈给检察官，实现信息互通共享，步调一致搞好协作；四是建立办案协调机构。办理大要案时，有必要成立一个协调机构，负责办案队伍内部的协调和衔接工作，化解办案中发生的矛盾问题，及时修复办案过程中衔接不到位的“漏洞”，确保警检通力协作，形成办案合力。（四）构建给力的检警监督制约机制。监督与协作是一个问题的二个方面，二者互为依存，互相促进。法警与检察官在办案过程中相互监督、相互制约,是检察机关内部实现第一时间有效监督的重要途径,也是事后监督的有效补充。法警履职时对检察官没有合法手续就采取强制措施的,应当拒绝执行；对超时传唤、看管的,应当提醒办案人员严格遵守法律规定并予以纠正；对办案人员不在办案工作区讯问、不按规定进行全程录音录像、审讯中发生刑讯逼供（或变相刑讯逼供）等违法行为时,按相关规定都要及时提出纠正意见。但由于司法警察与办案部门属于两个不同的部门，而且法警行使监督职权缺少程序性的操作规定，实践中对检察官执行《刑诉法》进行监督存在较大的难度，监督效率低下、监督手段单一、监督不力的问题在基层院较为普遍。要解决这些问题，需要做以下几方面工作：首先是有待于从制度上授予司法警察有实质意义的监督权，提高监督的权威性，从制度上出台程序性的监督细则，保证监督的可操作性。第二，加大宣传教育力度。真正解决检察干警认识和理念上误区，纠正“监督就是不放心，就是搞窝里斗”等错误认识，形成检察干警敢于监督、乐于接受监督的良好格局，以保证侦查权依法正确行使。第三，建立监督奖惩制度，对敢监督、会监督的干警予以表彰奖励，对发现问题不监督的人员以失职渎职行为作严肃处理。第四，创新监督方式。以往司法警察发现检察官有违法违规行为时，先给予提醒和劝阻，经劝阻无效，一般只采用向领导报告这种方式，实践中仅靠单一手段，效果有点不尽人意，需要拓宽监督渠道，创新监督方式。我院和一些兄弟区县院在这方面做了一些有益尝试，这里列出一二，望能起到抛砖引玉作用：一是建立检察干警执法监督档案。实行一人一档、一案一卡，办案前将办案人员的监督卡粘贴在内网上，办案过程中法警和其它办案人员只要发现有人在办案过程中发生违规现象，就有权限在其网络监督卡上予以记录。年终绩效考核时，将监督记录与其奖励惩罚、提拔晋升、福利待遇相挂钩。二是实行网络举报备案制。司法警察在提醒和劝阻无效时，可以把办案人员发生的违法违规行为通过检察内网邮箱发送到纪检监察部门进行备案。这些做法既能较好地保护当事人的合法权益,又能督促办案人员依法规范办案。以上是笔者的一些初步的、框架性的设想，许多问题还有待于补充丰富，有待于在办案实践中进行检验和修正，对某些有疑义之处，希望能得到各位同仁的指教并展开探讨。 歙县检察院 吕声钟 方小女
『陆』 结合身边的例子,谈谈合作的重要性
团 队 建 设 -----协 作 的 重 要 性
团 队 建 设 之 协 作 什么是团队？由两人以上组成。成员之间有互动及协调有特定的共同目标 有效团队的九个特质双赢不仅仅指企业与企业之间、国家与国家之间，也代表了个人与个人之间，其实也是一种良好的人际关系的表现。只有理解并与他人保持协作，才能创造最好的人际关系，并且达到双赢的目的。团 队 建 设 之 协 作什么是 协 作? 一、协作是一种双赢协作是一种双赢 世界上的植物当中，最高大的当属美国加洲的红杉。它的高度大约为90米，相当于30层楼那么高。一般来讲，越是高大的植物，它的根应该扎得越深。但是，红杉的根只是浅浅地扎在地表而已。可是，根扎得不深的高大植物，是非常脆弱的，只要一陈大风，就能把它连根拔起，更何况红杉这么高大的植物呢。 可是红杉却生长得很好，这是为什么？ 原来，红杉不是独立长在一处，红杉总是一片儿一片儿的生长，长成红杉林。大片红杉的根彼此紧密相连，一株连着一株。自然界中再大协作是一种双赢的飓风，也无法撼动几千株根部紧密相连的上千公顷的红杉林。 一棵红杉融入红杉林中，众多红杉的力量合在一块，使飓风也难以撼动红杉林，而单个的一棵红杉也因为其他红杉的帮助，得到红杉林的保护，而保全了自己。这其实就是一种双赢战略。 协作永远是使自己受益也让别人受益。而只顾自己的人不会让别人受益自己也不会受益。只有懂得协作的人，才能明白协作对自己、别人乃至整个团队的意义。一个放弃协作的人，也会被成功所遗弃。 一个卓越的团队，沟通理解是合作的基础，要谋求自身发展，就必协作是一种双赢须追求与合作方都有利的一面，经由合作达到共赢。 现代企业讲求双赢的战略，不仅使自己获利也使别人获利。团队内部的成员之间也应该讲求双赢的战略，因为给别人机会就是给自己机会，自己损失一点儿往往会得到更多。可是，有些团队成员之间拉帮结派，自己没有机会也不能让别人有机会，结果双双以失败告终。这不仅影响了团队成员之间的团结，涣散了团队的军心，还给对手进攻的机会。 一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，要积极引导并靠明确的规则来分工协作，这样才能使大家的力量形成合力。管理一个项目如此，协作是一种双赢管理一个部门也是如此。 团队协作需要默契，但这种习惯要靠长期的日积月累，还要靠明确的约束和激励来养成，没有规矩，不成方圆，冲天的干劲引导不好就会欲速不达。 “当一群人为了达到某个目标而组织在一起时，这个团队立即产生唇齿相依的关系。”目标是否能实现，是否能达到预期的工作绩效，对彼此负责，最终对整个团队负责。明确责任体系就是保证成员能够成功地完成这一任务。 协作是一种双赢此外，明确的责任体系还可以使团队中的成员能够依据这个责任体系建立权责明确的工作关系，这样团队中的成员对自己的任务就是责无旁贷的，而且有助于成员之间能彼此信守工作承诺，最终确保任务的完成。 成功并非是压倒别人，而是追求各方面都有利的一面，以达到共赢。 对于企业内部的员工而言，协作造就团结，这也是双赢，是员工之间的双赢，这种双赢战略能够增强企业的核心竞争力。团队成员之间彼此负有责任，才能彼此忠诚对方。 在同一个办公室里，同事之间有着密切的联系，谁都不能单独在生存， 协作是一种双赢谁也脱离不了群体。因为在专业分工越来越细、竞争日益激烈的今天，靠一个人的力量是无法应付千头万绪的工作的。在一个公司里，几乎没有一件工作是一个人能独立完成的，大多数人只是在高度分工中担任一部分工作。只有依靠部门中全体职员的互相合作、互补不足，工作才能顺利进行，才能成就一番事业，依靠群体的力量，做合适的工作而又成功者，不仅是自己个人的成功，同时也是整个团队的成功。相反，明知自己没有独立完成工作的能力，却被个人欲望或感情所驱使，去做一个根本无法用途的工作，那么失败的几率也一定更多。而且还不仅是你一个人的失败，同时也会牵连到周围的人，进而影响到整个公司。 协作是一种双赢 如果真是这样，那双赢又从何谈起呢？所以，古以色列国王所罗门说：“铁能断铁，人能伤人。”如果你能与队友协作，你成功了，他们也成功了，整个团队就赢了。因此，你应该与团队里的那些竞争者交流信息，寻找共事的方法，自己和整个团队都会受益。 协作是一种责任 团队的力量大于各成员力量的简单相加，它在于：能够不断地释放团队成员潜在的才能和技艺；能够让员工深感被尊重和被重视；鼓励坦诚交流，避免恶性竞争；用岗位找到最佳的协作方式；为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任并愿意为此而共同奉献。二、协作是一种责任 协作是一种责任 把协作看成是一种责任，把协作当做一种责任来承担，这样成员之间就能充分认识到协作的意义，就能很好地去协作，这样员工就会在彼此的协作中感受到自己对于别人的价值以及别人对于自己的意义。 把协作当成是自己的一份责任，那么你获得的可能不只是协作带给你的成就感，还有协作带给整个组织的成就。你会意识到，协作精神对于一个组织而言，任何时候都是不可或缺的。 我们强调团队意识和团队精神，其实质就在于强调一种互助协作的精神：每一个人都能充分地意识到自己是团队中的一分子，自己有责任二、协作是一种责任 协作是一种责任为了整个团队的利益而互相合作，相互支持，因为团队的胜利也是每一成员的胜利. 一位女孩的故事，可以让我们认识到什么是协作，,什么是责任。 在一次时下流行的野外拓展训练中，互不相识的一群人组成了几个集体。每个集体需要完成四项任务，每一项任务都需要集体来完成。如果有一个人没有完成，那么输掉的将是整个团队。 每一项任务都是对每个人身心的一次考验。在集体的努力下，其他几组都完成了两到三项任务，但没有全部完成的。最后一组完成了三项， 协作是一种责任只剩下最后一项，也是最难通过的一项。这项任务是要求过关的队员必须爬到十米高的一个立柱上，然后站到立柱顶端的一个圆盘上，接着向斜前方纵身一跃，凌空抓住距离自己有1.2米远的一根横木，就算完成任务。前面几组的队员中有很多人站到圆盘上根本不敢站起来，甚至都吓哭了，更别说完成任务了。 没有一个队员有足够的把握完成任务，很多人甚至连勇气都不足。但是必须完成，否则这个组的努力将全部付之东流，集体的荣誉也将失去。 在集体荣誉的激励下，在大家加油声的鼓励下，队员们一个一个都通过了。只剩下最后一位身材矮小的女孩了。 协作是一种责任当她刚刚爬上立柱的时候，同伴们就看到她的腿在发抖，而且越抖越厉害。很多人都以为该组也到此为止了。但同伴们还是给了她最坚决、最热烈，也最振奋人心的支持和鼓励还有指导，因为那个时候输赢已经不重要了，大家就是觉得不能让她一个人落下。这是团队的责任，她是团队的一员，团队有责任带她一起走。 在同伴们的热情鼓励和支持下，她颤抖着爬上立柱，蹲到了圆盘上，看得出，能够站起来对她来讲都是极为艰难的事情。大家还在拼命加油，虽然大家都知道，对于站在十米高地方的她而言，同伴们的声音已经很微小了，甚至根本听不清大家在说什么，但同伴们能做的只有这些了， 协作是一种责任且同伴们必须把他们能做的做好，这是事关集体的荣誉，需要整个团队所有人的共同努力。 她真的站了起来，那是一位瘦弱娇小的女孩，那是在10米高的地方，一个只有1.2米的圆盘上。好像是在等了好久之后，她纵身一跃。同伴们都闭上了眼睛。那一刻，大家都觉得自己的心比她跳得更激烈。 她成功了。所有的人都拼命鼓掌，发出了雷鸣般的掌声，大家的手都拍疼了。不光是因为胜利，最主要的是完成任务，团队的任力，还有她的任务。同伴们没有丢下她，她没让同伴们失望。 协作是一种责任 后来，这个女生说她有轻度的恐高症，“但是，我不能放弃，因为下面有那么多队友在鼓舞着我，我能成功，那是大家给我的力量。” 这一组赢得了最后的胜利，而且只有这一支队伍完成了任务，也是迄今为止第一支完成任务的队伍。他们的胜利，来自于个人心中的责任感，来自于团结协作的力量。 成功的生存，仅靠自己的力量是不行的，任何人都必须依靠他人才能获得更大的成功。 对于一个组织而言，如果组织中的成员只考虑自己的工作，而不去协作是一种责任注意别人，很可能因协调不善而出现问题，特别是对于流水线生产，每一个环节的员工都是彼此联系在一起的，彼此之间必须有着高度的协作精神，这样才能生产出高质量的产品。 一个人做事情的时候不去考虑别人或者根本就不注意和别人的合作，那么他肯定做不好工作，也会影响到别人的工作，因为他本身渡就是整个环节中的一部分。 彼此协作是生存的根本。无论对于个人还是企业。忽视了协作的价值，缺乏协作的精神，这无异于自己断了生存的根脉。一个有协作精神的员 协作是一种责任工，才能真正承担起自己的工作责任，也才能真正做好工作。 人们重视协作，就是因为协作能够给人们带来超越自身力量的更大的力量，获得超过自己能力的成功。这就是协作的意义。 让协作发挥最大值 毋庸置疑，只有团队内部之间更好地进行无缝式协作，双赢才能够真正地实现，价值也才能真正达到最大化！ 让协作发挥最大值 艰巨的挑战需要精良的团队去应对，面对强大的压力，队员最需要的就是协作配合。请注意，这里说的是协作，而没说合作，协作包含的内容更为广泛。合作仅指人们在一起工作，而协作则不仅仅是工作而是在奋斗，协作意味着每个人都在给团队增添新的价值，注入新的活力。协作产生的能量远远大于单个力量的总和。 二战期间一次惊心动魄的“大逃亡，可谓是协作的完美典范，此次活动任务之艰巨，范围之广泛，令人难以想像。 在德国柏林东南有一座德国战俘营。为了逃脱纳粹的魔爪，250多名战俘准备越狱。在纳粹的严密控制之下，实施越狱计划，要求战俘们进让协作发挥最大值行最大限度的合作，才能确保成功。为此，他们明确地进行了分工。 这是一件非常复杂的事，首先要挖地道，而挖地道和隐藏地道则极为团难。战俘们一起设计地道，动工挖土，拆下床板木条支撑地道。处理新鲜泥土的方式更令人惊叹，他们用自制的风箱给地道通风吹干泥土。制作了在坑道里运土的轨道和手推车，在狭窄的坑道里铺上了照明电线。所需的工具和材料之多令人难以置信，3000张床板、1250个压条、2100个篮子、71张长桌子、3180把刀、60把铁锹、700英尺绳子、2000英尺电线，还有许多其他的东西。为了寻找和搞到这些东西，他们就费尽了脑汁。此外，每个人还需要普通的衣服、纳粹通行证和身份证以及地图、 让协作发挥最大值指南针及干粮等一切可以用得上的东西。担任此项任务的战俘不断弄来任何可能有用的东西，其他人则有步骤、坚持不懈地贿赂甚至讹诈看守。 每个人都有各自的分工。做裁缝、做铁匠、当扒手、伪造证件，他们月复一月地秘密工作，甚至组织了一些掩护队，吸引德国哨兵的注意力。 此外，他们还要负责“安全问题”，德国人雇佣了许多秘密看守，混人战俘营，专门防止越狱，“安全队”监视每个秘密看守，一有看守接近，就悄悄地发信号给其他战俘、岗哨和工程队员。 让协作发挥最大值这一切工作，由于众人的密切协作，在一年多的时间内竟然躲过了纳粹的严密监视，他们成功地完成了这一切。 1944年3月24日晚，200多名战俘开始行动了，但不幸的是，由于发生了一些变故，实际上只有少数人成功地越狱成功。 曾把此事拍成电影《胜利大逃亡》的著名导演约翰.斯蒂尔格斯评论这件事时，曾经感叹不已：“这次逃亡需要200多人完完全全地投入，每个人竭尽全力，每分、每时、日日夜夜连续作战，时间长达一年多，人的能量从来没有被发掘到如此淋漓尽致的地步，这种决心和勇气令人震撼。” 让协作发挥最大值 是的，这么多的人在如此艰苦的条件下越狱，如果不能团结协作，那是根本不可能完成的事。更谈不上成功脱逃了。 如今，有许多人都信仰个人英雄主义，认为凭借一己之力就可以打拼天下，就可以撑起一片蓝天。因此，很多人往往会忽略应有的合作意识，不善于与人合作，项目都是自己做，不愿和同事一起想办法，每个人都会做出不同的结果，最后对公司一点儿用也没有。 上面这个故事给我们的启示太多了，信仰个人英雄主义的员工应该反思一下，想一想自己是否有以下的表现： 让协作发挥最大值 1、从不承认团队对自己有帮助，即使接受过帮助也认为这是团队的义务； 2、遇到困难喜欢单独蛮干，从不和其它同事沟通交流； 3、好大喜功，专做不在自己能力范围之内的事。 一个人如果以这种态度对待所面对的团队，那么其前途必将是黯淡的。只有把自己融入到团队中去的人才能取得更大的成功。 认识到自己所缺乏的协作精神，就要将协作精神发挥到最大值，这样才能达到双赢的效果。 首先，要加强团队意识，要认识到你的同事是你的协作者，而不是 让协作发挥最大值你竞争对手。 观察任何一个团队，都能看得到竞争的影子。 因为人人都有希望、目标和理想，都渴望梦想成真，但对协同作战的队员来说，与队友配合比与队友竞争更为重要，他们将自己的视为整体的一部分，从不让队友间的竞争超过一定限度，不让竞争损害整个团队。 某公司有两位部门经理，为了争权夺利而明争暗斗，互相不肯示弱，都不愿为了公司的整体利益而后退一步，更别说为对方的利益而让步了。两个人长达二年的僵持，给公司造成了很大的损失，带来极大的影响。 让协作发挥最大值无奈之下，CEO不得不亲自出马，把两个人找来，希望他们能正确认识他们对公司、对彼此之部门的责任。但两人都不承认自己对公司负有责任。最后，CEO只能让他们全都走人了。 所以要想让协作精神发挥出最大的价值，就要树立团队意识，不要将你的同事当做竞争对手。 其次，要有坦荡的胸怀，同事之间应当相互支持，而不是互相拆台。 圣弗兰西斯说：“索取使人疏远，奉献促进团结。忘我的核心是坦荡大方。它有助于团队的团结，有助于个人的发展。如果队员愿意无私地 让协作发挥最大值为团队工作，那么团队就开始向成功迈进了。 一个人只专注于自己的利益，自然而然地就不信任他人，甚至猜疑自己的队友。但是，如果你能抛掉疑虑，采取相互支持的积极态度，你就可以成为一名对团队有贡献的队员。如果你能善待他人，相互间就可以建立起良好的协作关系。 第三，要把整体利益放在第一位，全神贯注于团队的整体的整体利益，而不私人小利。 阿瑟.卡维特.罗伯特斯指出：“任何优异成绩都是通过一场相互配合让协作发挥最大值的接力赛取得的，而不是一个简单的竞争过程。”如果你关注的是整个团队的利益，而不是你自己，在需要你做出贡献的时候，你就会传出接力棒，而不是企图单枪匹马独自完成整场比赛。 为了保证团队的利益能够充分实现，协作有时也需要某个人估了一些牺牲。不过仔细想一想，团队的收益不也是个人的收益吗？如果某个人不做一点牺牲的话，那么整个团队最终将会失去胜利的机会，受损失的不仅是整个团队还有其他成员，自己不也受到损失吗？ 最后，还要通过团队的价值来取得胜利。 让协作发挥最大值 只要与队友相互配合，你就能取得惊人的成绩。但如果是单打独斗，就会丧失很多成功的机会。无论做什么事情，只要能相互协作，就会增加所做事情的价值和效果。因为，在相互协作的过程中，不仅能充分发挥你自己的技能，而且还会激发出队友的潜能。反之，输掉的不只是集体，还有你自己。 在美国的一次职业橄榄球比赛中，对陈双方是库克队和卡伯伦队，库克队一直压着对方打。 卡伯伦队抵挡不住了，于是队员之间相互吵了起来，后卫埋怨前锋无能，前锋抱怨后卫防守无力。不用说，卡伯伦队输了，不单单是因为球 让协作发挥最大值技。 所以，为了团体的利益，为了你自己以及你同事的利益，要时刻牢记把协作发挥到最大限度，才能在工作中取得最好的成绩。
『柒』 如何无缝衔接跳槽
可以先不要辞职，骑驴找马。
找工作的成本也是巨大的，一时间还真的拿不定主意究竟是不是要开始寻找新的工作机会。
曾经有机构对跳槽者做过一个调查，得出的“跳槽成本”结论为：
资源成本
超过73.7%的职场人认为因跳槽带来工作内容或平台的变动，原先已经建立起的上下级关系、同事间的协作关系，以及职场链条中的上下游资源关系，都会受到影响，中断甚至丧失。这些资源不能在新的岗位上完全发挥作用，需要做新一轮的适应、调整和积累。金钱成本
47.3%的受访者认为跳槽带来了生活成本的直接增加。比如，因工作地点的改变，有可能需要更换租房，而通勤的交通费、工作餐的费用也有可能上涨。
究竟怎么跳槽，才能让自己的损失控制到最小呢？
有把握地“裸辞”
“裸辞”非常潇洒，但是很多人都不敢尝试，尤其是在生活成本高的吓人的一线城市。虽说没有收入就没有安全感，但是对于那些专业技能过硬、市场紧需的人才，就完全不需要担心跳槽成本的问题了。
与其频繁请假、躲躲闪闪地去面试，还不如直接辞职，大大方方的“全职”找工作，提高求职效率，集中挑选所有最优机会，选中最优解直接闪电入职，薪水直接涨一个档，不仅没损失，还能尽早地提高收入。
骑驴找马
跳槽者中选择“骑驴找马”的人占大多数，既不丢掉现有的工作，又同时寻找更好的机会，
如果现在的工作和下家工作能够无缝衔接，那是最好不过的了。但是有些公司会要求求职者在短时间内就到岗上班，而你现在的公司又不能在短期内放你离职，这时你就会面临提了离职，但是新工作机会也没有等你的双重风险。如果你选择“骑驴找马”，一定要跟下家公司说明你能在多久之内到岗，避免这种“鸡飞蛋打”的尴尬局面。
内部推荐
一个公司缺了人，公司内部人员是最早知道的。而且公司HR是乐于接受内部员工推荐的求职者的，因为这样的招聘方式既能对求职者“知根知底”，又能大大降低招聘成本，何乐而不为？同样，如果你是朋友内部推荐给HR的话，你的求职成功几率会大大增加，能让跳槽更加有保障。
还有一点需要特别注意：尽量不要断缴社保。
如果你在北京、上海这样的一线城市，没有户口，而且未来有买房买车等需求，那就一定不能断缴社保，因为如此规定的城市要求的都是连续缴纳N年社保，而不是累计，如果你中途断缴哪怕只有一个月，都要再重新开始了（想想都心塞……）。
正确的做法是，离职之后，如果原单位愿意，你可以将自己跟公司承担的所有费用交给原单位，请HR继续帮你缴纳社保，直到你找到下一份工作。另外，你也可以找代缴社保公司帮你续缴社保。
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『捌』 团队协作工具都能解决哪些问题
因为要选择一个团队协作工具，所以闯进这个问题，看完所有回答后，基本锁定目标为tower，worktile和trello。 首先要顶一下其他几个同学的观点： 1.email是信息流转的基础设置，团队协作工具必须和email连接起来，才能让团队转起来 2.工具只选择一个，简单单一就是最有效的策略。所以一个协作工具必须可以：管理任务，评论讨论，文件管理，文档管理。 3.用户第一的理念表现在这里就是要降低团队成员使用工具的难度，尽量不改变他们的工作习惯，也是因为这个原因剔除了无中文版的trello 我尝试从经典的用户体验五层模型来分析来对比一下tower和worktile 1.战略层（别被吓着，人家建模的时候这么一说而已，其实就是用户细分和团队自身做产品的目标而已） tower和worktile面向的用户首先是高度重合的，这也是会有这次对比的原因。但是从产品设计上也可以感受到细微的差异，tower侧重考虑了异地办公的团队，worktile则为scrum团队提供了一个很好的配合工具。这两类人群不同性质其实很重要，从这里可以找到两个产品在主要功能设计上简繁度控制的依据。 本地团队相比异地团队，成员之间可以有更多的沟通和协作，相对的，异地团队则期望成员之间做到最小程度的耦合。因此tower会推荐你新建“需求分析”，“视觉设计”，“产品开发”，“功能测试”这样的任务列表，成员之间可以各司其职，而worktile则支持在一个任务里细化出checklist，从而让多个团队成员协同完成同一任务
『玖』 形容某个人团队之间相互协作默契的词语如何表达
天衣无缝
合作无间
珠联璧合
双剑合璧
『拾』 UI设计如何提高团队协作
一、视觉UI设计与交互设计之间应衔接无缝，即时刷新视觉页面
一般产品设计流程包括不同的阶段，不同的阶段其涉及的范畴内容不一样，作为设计师面对所有步骤不能一蹴而就，而是按部就班，计划行事。
当然作为视觉设计师;设计过程中主动出ABC…方案而不是只拿出一个唯一的方案，只有将想法用画面来表达，才是够合格的设计师，特别是视觉设计师，好处可以锻炼自己的设计表达力，方便评审定稿，避免反复修改被人牵着走。
二、适当时，为开发开启更多的话语权，避免更多的无用功
视觉规范、视觉标注、视觉控件库的整理与输出目的只有一个：那就是指导开发，让设计100%还原落地;回到项目中，对于设计团队与开发团队通常会体现以下两种情况出现：
开发团队对项目有丰富经验，设计团队对此项目经验少-开发话语权大于视觉设计团队拥有多次项目经验，并有一定的设计沉淀累积-设计话语权大于开发从视觉设计而言，如果是设计团队拥有丰富的经验这是最好的，用经验累积设计沉淀与创造性指导项目，话语权大，反之亦然。
三、用80%场景的视觉设计+视觉控件规范+切图+标注+宣讲来指导开发;
1.视觉设计的场景
由交互提供具体场景的典型页面，视觉稿进行输出，多次迭代评审敲定后，再由开发提出缺失场景的视觉设计，视觉进行场景补充;
2.视觉UI控件规范的输出
必须是经过多次评审与迭代的最终视觉稿;但通常情况下，为了赶进度视觉设计与规范是同步进行，这导致规范反复修改的问题。
3.切图与整理
切出所有视觉页面中涉及到的图标与辅助图形;图标大小如：24px/ 32px/48px/72px/128px等，根据图标具体场景中的大小、颜色、状态来切。换句话说，每一个图标都有它对应的具体场景，特定的尺寸、颜色和状态;记得曾与开发gg对规范与切图的时候，他说：页面的图标切图，需要的是一个具体的拿来就用的，我们不会去画一个图标或去特定写一个图标的颜色。
4.标注
视觉页面的标注基于UI控件规范的基础上进行，抛弃以往每个页面细无巨细的具体尺寸/色值/大小的标注。其实每一个视觉页面皆由不同的UI控件组成，在页面中将对应控件用UI控件规范中的编号来标注，开发gg拿着视觉页面标注去敲写代码时，再在UI控件规范文档中寻找相对应的控件规范细节;这样，视觉设计师避免在视觉页面中做那密密麻麻的尺寸标注，而开发gg拿到标注清爽的视觉页面也不会产生视觉疲劳。
5.规范宣讲
以上4步完成后项目开发启动前，用视觉规范对开发做统一的宣讲，避免遗漏造成规则传达不一致;这样，还设计原度还是问题么?
四、与开发近距离接触，面对面解决问题
最后一个方法是与开发来个亲密接触，即如果有条件允许的话，请与开发坐一起;遇到问题及时面对面澄清、拉通指导、达成共识、修改、敲定、解决。
试想一下，如果不和开发坐在一起，即使开发面对再完善的设计规范，基于开发本身对设计美感的欠缺，开发过程多多少少都会产生理解偏差。开发过程每遇到一个细节问题，开发gg都得拉着视觉问：这个按钮上的左右箭头是无限循环吗?图标缺少了一个状态，那个状态是什么等;发个信息问拉会或者电话讨论，有时候还解释不清楚，效率低且事倍功半。
2.视觉UI设计师直接进组到开发团队中
结合当前项目的做法是视觉设计师直接进驻到开发团队中，与开发团队坐在一起，举个例子此项目视觉在深圳，开发在异省南京或是异国，视觉也出差飞过去长期进驻，遇到问题面对面商议解决;大大提高了开发的进度与也节约了时间，视觉还原度还是问题么?当然，如果设计与开发本来就附近办公，则不需无休止的出差，项目成本节省不少。