模具公司定岗定编如何配置最合适

❶ 如何制定企业定岗定编

定岗定编步骤
定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。
定责：包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。
定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。
定岗定编的基本依据
是企业的发展战略、业务目标
这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。
其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。作为国内著名的咨询公司，鹰腾咨询为多家企业设计了组织架构及定岗定编方案，获得了客户的高度认同。
定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。
定岗定编的具体依据是工作流程
战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。
一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。

❷ 怎么做好定岗定编

所谓人员定编，是指为了适应生产的实际需要而进行的人员数量上的限制。
人员定编包括：企业人员定编、部门人员定编和小组人员定编三级。

一、定编方法

1、正向定编
即先确定企业的定编人数，再分解为部门定编，然后落实各小组定编人员具体数量。
2、逆向定编
先进行小组人员定编，再进行部门人员汇总，最后得到企业人员定编总数。
定编时，一般先确定生产人员定编数量，再确定管理人员及非生产人员与生产人员的比例，最后确定非生产人员及管理人员的定编数量。

二、人员定编要点

根据同行业人均产值完成量，确定企业人员定编的控制范围；
考虑企业的设备状况、生产要求，设定生产人员的定编人数；
确定生产人员总数后，进行各车间、各工序的人员分配；
各车间内部的人员工种分配；
根据生产人员数量确定服务于生产的辅助人员（即一般非生产人员）的数量；
确定管理人员的数量；
要考虑企业的工资总投入以及人均工资；
要考虑产品的交货期要求；
要考虑企业生产的波动性；
要考虑工序间的生产平衡；
要考虑重要工艺环节的人员储备；
企业的组织结构对管理人员的数量有很大影响。

三、如何实现“以机定产”原则下的人员充分配置

所谓“以机定产”，是指人员充分配置，物料及时供应，使设备的利用率最大限度地提高，进而达到设备产能的最大发挥。
(1)设备决策
进行生产线总体设备配置时，要注意各工序设备产能的均衡性；
必须使设备保持良好的运行状态；
不同的工序，不同的生产要求，应配置不同档次的设备；
应合理地对设备性能进行选择，既要确保产品质量达到设计要求，又要尽量降低设备成本；
遇到可以用设备完成又可以用手工完成的工作，要合理进行选择；
要确保半成品、材料的供应，使设备不致因此而停顿；
要保证设备耗材、配件、刀具、模具的供应；
要做好设备工作状况记录及产量统计，正确进行绩效评估；
要及时注意，不断调整设备异动；不断地进行完善；
设备不断更新换代，是追求更高“设备生产能力”的必要前提。
(2)人员决策
正确进行设备日常工作时间的设定，（即一班制或二班制），以提高设备的利用率；
认真研究人员定编，做到人员的最佳配置；
要进行人员的充分配置，特别是辅助工与杂工的配置，以确保设备达到最佳运行状态及最高效率；
要不断进行操作人员技能培训，以便有更多更好的机械操作人员，随时进行岗位填充与调整；
应加强管理，使每个员工充分认识自己的责任，并具备良好的职业道德；
实行严格的人员定编，确保人员数量，并防止造成人员浪费；
实行“人员定岗”，明确设备的具体操作要领，设备操作手的工作职责与任务分工，并严格禁止串岗事件的发生；
将设备产量与操作人员工资相结合，并做到奖罚分明

❸ 如何实现企业人员的合理配置

中小民营企业人力资源管理，有其自己的发展特色，随着企业的发展要求，逐渐从人事管理到人力资源管理转变。但是这种转变也遇到的很多问题。中小型民营企业大多是在改革开放之初的计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效和企业初期凝聚力起决定作用，也造成了这类企业：

1、缺乏科学的人力资源战略

2、家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求

3、管理机构设置不科学，人员素质不高，管理层缺乏科学的管理经验

4、人力资本的投入严重不足

5、缺乏长期有效的薪酬与激励机制；

这一系列的因素都制约之企业的发展，也使得企业人力资源管理不能很好的运用，更不能起到战略伙伴的作用。而企业的飞速发展又要求人力资源管理要不断加强，成为企业发展的引擎，本文希望从招聘与配置方面谈起，探讨企业人力资源管理该如何应对这种转变，更好的支持企业的发展！

一、企业人力资源管理要清楚定位。

人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必须悉企业生命周期的管理，并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。企业在高速发展和扩张的时期，招聘是企业人力资源管理工作的重中之重，要根据企业发展的时期，调整企业人力资源管理的侧重点。在招聘过程中，要了解企业的发展特性，随时保持与业务部门的沟通协调，根据需求情况，及时调整民营企业人力资源管理之——如何解决招聘与配置招聘策略。

二、企业人力资源管理要了解业务。

大部分民营企业是改革开放之后建立起来的，比较年轻，很多业务处于发展和调整时期，人力资源部要随时了解企业的业务发展动向，明白企业在做什么，才能知道企业需要什么样的人，了解企业的中长期规划，才能更有预见性的组织招聘人才，更有的企业，还有没明确的发展规划，更需要紧密的与业务部门向联系，调查社会情况，了解同类型企业的发展模式，储备相关的人才，在企业大量需要人才的时候能够保证招聘的及时率，有效的支持业务发展的需要。

三、沟通的艺术。

人力资源主管发挥作用重要的一环是沟通交流、协调的艺术，涉及到三个方面：一是和老板（顶头上司）的沟通，了解老板对人力资源部的要求，并力求让老板认识到人力资源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力资源主管做了什么工作，有什么业绩，在沟通协调的基础上，用数字、业绩说话，各方面工作做好，业绩突出，任何一个老板也会支持人力资源部门工作的。二是要和各职能部门，生产、业务部门沟通交流，协调，做好服务工作，这有两个方面，一是了解业务部门的真实需求，能够根据自己的专业知识，给用人部门提供人力资源规划建议，更和合理的使用人才；另一方面，要真是的了解业务部门的需要，尽量及时满足业务部合理的用人需求，让业务部门知道人力资源部是能够切实帮助他们解决问题的；

四、专业规范化。

1、招聘流程的规范化；很多民营企业的管理层是由股东或者老板的亲友团组成的，这些人没有专业的管理知识，也不习惯遵照规章制度去处理问题，跟没有专业知识去面试和甄选人才。这就需要人力资源部能够制定符合公司实际情况的各项制度，例如招聘制度，包括每年，每月的招聘计划、明确的招聘流程、针对不同岗位的面试流程等，考虑到企业不断发展和变动的特性，可以订立比较纲领性的制度，而不要事无巨细的规定清楚，要不断保持沟通，根据实际情况不断调整和完善。在专业规范化的道路上，要先说服民营企业人力资源管理之——如何解决招聘与配置老板，取得老板的支持，然后是与用人部门经理的沟通，阐明利弊，在实际操作中，不断按照规范的流程进行，潜移默化的影响各用人部门。由于业务部门经理不重视流程，很多时候依然发生的需求变更会不及时与人力资源部沟通，就需要我们，建立需求变更机制，一方面要求各部门及时提出需求变更，另一方面要随时保持与各用人部门的沟通，将岗位需求，岗位变化了然于胸。

2、在面试流程和面试方法方面，很多民营企业的管理层还停留在凭感觉的阶段，除了企业人力资源部本身的面试，要积极的跟随业务部门面试，一方面是了解业务，了解用人需求的有效途径，另一方面，可以研究和了解每位面试官的特性，可以针对各自的性格，为其提供专业化的建议，改进面试技巧，也可以根据岗位的特性，设计相对应的专业的面试方法，邀请面试官参与其中。

五、建立人才库。

1、了解企业的业务方向，提前储备相关候选人；

2、保持与用人部门及时有效的沟通，提前储备候选人；

3、做好面试记录和面试候选人分析报告，储备人才库，并定期制作面试记录分析报告，不断调整甄选方向，提高准确度。

六、岗位胜任力，职位分析。

现代企业人力资源管理thldl.org.cn将岗位胜任力分析放在很重要的位置，但是在很多民营企业很难建立岗位胜任力模型，有些即便建立起来，功效也不大，究其原因，一方面发展中的民营企业业务发展变动教大，对岗位的要求也在不断变动，另一方面，民营企业相对业务量较小，分工不会太精细，都要求人才要一专多能，或者一个人，做多个岗位的事情，因人设岗，而不是因岗设人，如果出现空缺，有会根据新人的特点安排工作，造成职位分析不能满足公司的需要，静态的分析结果不能提现动态发展中的公司的职位要求。但是岗位胜任力，和职位分析对企业人力资源管理意义重大，为实现人力资源合理配置提供科学的前提。我们可以根据企业的发展特色，先针对相对较稳定的岗位进行分析建模，了解公司的业务发展方向，有针对性的选择对应岗位进行分析，进行动态的跟踪，不断调整岗位要求，让岗位分析，能够前置，指导招聘。培训工作的有效进行。

七、员工的晋升与配置。

很多民营企业，老板，股东都在公司任管理层，一方面阻碍了人力资源的合理配置，影响了员工的积极性，这就需要人力资源部先做好充分的心理准备，适应公司的这种经营模式，在可能许可的范围内做好员工职业规划，比如建立横向和纵向双向的晋升通道，横向上设置轮岗，调岗机制，让员工可以接触更广泛的知识，成为复合型人才，另一方面，还是需要建立人才梯队，做好核心人才的储备和培养，给核心人才提供更多的机会老板也希望能有合适的人选帮他管理和经营公司。

很多民营企业发展迅猛，但同时公司还有很多弊端，但是更多的企业老板已经意识到了，需要进行先进的企业人力资源管理，才能让企业走的更好更远.

❹ 企业怎么做定岗定编

转载以下资料供参考

定岗定编步骤
定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。 定责：包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。 定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。

岗位设置的常用形式
定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。 1）基于任务的岗位设置 即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。 2）基于能力的岗位设置 基于能力的岗位设置是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。 目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著：许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。 3）基于团队的岗位设置 则是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。目前它的应用还不够普及，更多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。在人力成本方面也往往采用预算控制法。

“三定”的实施步骤
(一)公布职位。按照职位分类要求修订职位说明书，公布内设机构、编制、各具体职位及职位任职条件。 (二)公开报名。符合定岗基本条件的人员，根据各职位的任职条件要求，自行申请拟任职的职位。 (三)资格审查。各单位依据定岗人员基本条件对公开报名人员进行资格条件审查。 (四)考核考试。各单位可采取述职、答辩、情景模拟等测试方法，对拟定岗人员履行职位职责所必备的基本知识和能力进行必要的考试考核。 (五)民主测评。各单位在一定范围内对拟定岗人员进行民意测验，听取群众意见。 (六)决定任命。发放聘任书，并签订岗位责任书和劳动合同。

❺ 如何对公司的人员配置进行分析

我的理解：人员配置是定岗定编+定额定员的动态管理和分析。 配置分析的初级层次，是就编制数量、人员层次、结构进行分析。中级层次是初级+人工成本分析。至于高级层次，我认为不是对HR的硬性要求，并且维度挺多的。

❻ 企业定岗、定编、定员如何具体操作

第一，对企业的岗位进行分类。将岗位进行分类利于HR根据岗位的性质和特点判断企业现有定岗定编制度的合理性，也有助于HR在发现问题之后有针对性地对定岗定编进行设计。根据团队多年实践与研究，我们建议将岗位分成三大类：

第一类是生产类、业务类的岗位。影响这一类岗位定岗定编的因素主要包括产量及单件生产工作量、等待时间、人员技能、配套设施等；

第二类是职能类岗位。影响该岗位定岗定编因素主要包括领导干部对下级人员的分工清晰度；管理精细化程度；具体关键时间的检查、监督力度；人员技能与发展需要的匹配度等；

第三类是管理类岗位，该类岗位为素质类岗位，影响这一类岗位定岗定编的因素主要包括企业战略、组织结构、管理幅度、信息化程度、信息传递速度、决策速度、各类人员数量等。

第二，在明确岗位分类和各类岗位定岗定编的影响因素后，应综合考虑各类影响因素判断各类岗位定岗定编的合理性。其中生产类、业务类岗位的定岗定编有很多同行企业的数据和经验，企业可以参考外部数据判断企业自身的定岗定编是否合理；在职能类岗位的定岗定编方面，企业需要了解职能类岗位需要工作量的多少，对现有职能人员做饱和度分析，判断现有人员的定岗定编是否合理；在管理类岗位的定岗定编方面，我们将管理岗位分为两种类型，第一类是基层管理岗位，第二类是中高层管理岗位。对于基层管理岗位，一般采用1:8 的方法进行人员编制，即每8名员工配置一名基层管理者较为合理；对于中高层管理岗位，华恒智信建议管理者配备多一些是合理的，因为如果中高层管理者出现闲置的情况，一定是因为企业的发展速度跟不上人的发展速度。

通过上述两个步骤，就可以得到企业现行定岗定编是否合理的结论。最后根据分析结论提出针对不同岗位的管理类建议。

华恒智信研究团队对此有着丰富的实践经验。团队曾面对某电力机车主要研制生产基地人均饱和度不高；实际生产过程中忙闲严重不均；配套设施不到位的问题进行分析，在分析过程中将岗位分为直接生产类、职能保障类、经营管理类、工程技术类及辅助类等五大类，针对不同的岗位，判断其现行定岗定编的合理性，就其不合理部分提出管理类建议。管理类建议具体如下：

对于直接生产类人员，应根据机械制造生产量，分别得出各工序工件、组织合件的生产量，由单个工件生产时间，准备时间、作业宽放时间、休息宽放时间及等待时间，得出员工工作饱和度而进行人员编制的确定。

对于职能保障类人员，可以使用华恒智信专家组自主研发的职能保障人员工作量量化评估工具，以时间和频次为要点，将日常工作量和阶段性工作量的分别核算，从而最终确定出该岗位的工作饱和度情况，结合其它因素核定人员编制。

对于工程技术类人员，华恒智信专家组根据该公司工程技术部门特点，设计新型的技术人员量化评价方法。将研发设计项目分为前期调研及投标前技术交流、投标、合同谈判、方案设计、技术设计、施工设计、生产配合、用户培训、技术支持等，每个段花费的时间约定下来，作为基本工作量，当多个项目并行时，分别处于项目的不同阶段，得出当时那个阶段多少人，量化评价工具的引入，科学地对技术人员进行定编。

对于辅助生产类人员，应加强其一专多能培养，一方面辅助岗位一专多能，岗位职能合并、兼并相应提高工作饱和度，另一方面一专多能实现由辅助服务的对象兼职，减少等待时间，提高工作效率，减少用工成本；尽量采用外包制，对非技术性岗位、值守类岗位、纯体力岗位等实行外包制；采用辅助设备、工具、工装取代人工方式，大幅减少用工。

对于经济管理类人员，应丰富管理者职能，明确上下级各种责任关系；在组织结构上完善；明确管理责任，加强对管理人员的考核和约束；加强组织分工精细化、岗位规范精细化、制度流程精细化。

华恒智信专家组结合该公司实际采取分层分类的定岗定编方式，而不是采用单一的方法。有的岗位侧重编制调整，有的是定岗的优化，有的是合理的组织合并，有的是工作方式的改变，有的是工作频次调整，有的是加强工作力度，有的增加相应职能等等。职能部门重点在定岗，生产部门重点在定编，有效快速地帮助公司摆脱了困境。

总结起来制定企业合理定岗定编首先应判断现行定岗定编的合理性，通过对岗位进行分类，结合岗位特点进行内部对交，外部对交，工作量描述和饱和度分析，得到现行定岗定编是否合理的结论。其次根据分析结果提出针对不同岗位定岗定编的管理类建议，实现企业定岗定编的改进和优化。

❼ 公司人员配置方案怎么写

招聘和配置是指公司的发展需求，根据其自身的业务战略和人才计划，寻找和雇用合适的人才，并分配到合适的位置，这就是我们通常所说的“人岗匹配”过程。那么招聘和部署的主要内容和过程是什么？
1. 通过人才盘点了解企业人员的现状
招聘和配置的首先是了解公司的当前状况和需求。通过人才盘点，您可以了解公司人才结构的当前状态。根据人才规划，您可以准确地了解哪些职位需要填补。
2. 制定详细清晰的企业招聘计划
根据企业需求，开始制定企业招聘计划。计划的内容应包括需求清单和分析，招聘流程，招聘周期，渠道投放计划，预算明细和人员划分等信息。
3. 开发和维护渠道，准备宣传材料
开辟更多的招聘渠道，广泛传播招聘信息。例如，遍布全国的几个主要的在线招聘网站，工作场所社交平台和大型招聘会等，并针对不同渠道设计相应的宣传材料，例如海报，展架和折叠页。
4. 收集和筛选简历，安排面试过程
统一收集所有渠道的简历，并根据工作要求进行初步筛选。通过筛选的简历进行邀请，以安排进一步的面试。这时，内部组织也应进行协调，以确保面试过程的顺利进行。
5. 跟踪采访反馈，分析和评估结果
跟进每个面试情况，从面试官那里获得适当的面试反馈，并及时调整招聘方向。同时，将评估面试的结果，并适当控制加入合适候选人的意愿，为招聘阶段做准备。
6. 确定候选人并发布录用通知
所有面试结束后，将确定候选人名单。这时，应与应聘者进行薪资谈判。双方达成共识后，将发放offer并安排入职时间。
7. 不断完善招聘制度，流程和制度
企业的招募和分配是一个来回的过程。每次招聘完成后，都应及时进行复盘和排查，以不断改善下一次招聘。同样，在整个招聘和部署过程中，我们需要不断完善制度和制度，以使招聘质量越来越高。因此，每个人都应该了解，招聘不是一项工作，而是整个人力资源管理系统的重要组成部分。在实际的招聘过程中，任何环节都可能存在困难和问题，因此，我们务必认真，严格地对待每个项目，以使整个招聘和配置工作更好。

❽ 一个企业如何合理定岗定员

定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。

定责：包括部门职责与岗位职责两项内容，即明确部门及个人工作及责任范围；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。

定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。

(8)模具公司定岗定编如何配置最合适扩展阅读：

人员与事的结构是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内定岗定编的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。

因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。

根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练工种，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。

❾ 企业对定岗定编的要求是不同的，企业如何实现合理定岗定编

有一个原则你可以没有岗位和责任，企业的成长过程也是一个组织进化和发展的过程。在这个过程中，随着企业规模、经营范围营业收入、市场地位竞争环境的变化，一个企业的一切工作都会变得越来越复杂和艰巨，这也是为什么在一些大企业中有很多职位是中小企业所没有的。例如薪资福利经理、员工关系经理等。对于中小企业，特别是非上市公司，不需要设置专门的岗位，

否则关联度高的岗位职责可以直接合并为一个岗位；但同时工作强度也可以太高，否则员工负担不起；工作强度低会增加企业成本，导致长期没有控水的情况。最重要的是在定岗定员之前，先建立企业的组织架构。其次，要分配责任。定岗定员后，必须定员。职责：包括两个内容：部门职责和岗位职责，即明确部门和个人的工作和职责范围；人员定额：在人员定额的基础上，严格按照岗位人员数量和质量要求